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Mode et économie de l'usage

Soumis par sfournier le lun 13/11/2023 - 09:12

Un mariage impossible ?

Si vendre la mode pour sa fonction ou son effet utile apparaît comme un horizon (encore) improbable, permettre à des clients d’accéder à la mode en louant des vêtements, des accessoires, etc. est une réalité plus concrète depuis quelques années.

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Mode étude

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Par économie de l’usage, on entend le fait d’accéder à un bien plutôt que le posséder. Mais il s’agit aussi d’accéder à la finalité d’un article de mode (fonction ou effet utile). On parle aussi de mode en tant que service (« fashion as a service »).

S’abonner à une plateforme de location de vêtements pour accéder à un vestiaire virtuel, payer l’usage d’un appareil d’autoproduction de fonds de teint en fonction de l’utilisation réelle, s’abonner à un logiciel de simulation pour changer l’apparence d’une chemise ou d’un T-shirt lors de réunions visio, disposer de services à partir d’une chaussure ou d’une valise connectée… Ce sont là quelques perspectives auxquelles la technologie et le design des objets donnent corps et qui nous font entrer dans l’économie de l’usage.

Pour décrypter ces évolutions, la Chambre de commerce et d’industrie de Paris Ile-de-France a créé un groupe de travail piloté par Isabel Ribeiro, General Manager France chez Paul Smith, et associant chefs d’entreprise, fédérations professionnelles, agences de conseil, écoles de mode et experts de la mode.

D’un ensemble d’auditions réalisées dans ce cadre, il ressort trois grands enseignements : la location permet d’entrer progressivement dans une logique d’usage, le potentiel d’augmentation ou transformation de l’usage d’un article de mode est inexploité et les services explosent avec les technologies et la réinvention
du « retail »

La location permet d’entrer progressivement dans une logique d’usage

Depuis la pandémie, les acteurs qui offrent des solutions d’usage dans l’univers de la mode sont de plus en plus nombreux. Des start-up se constituent ainsi en plateformes d’interface avec le client et vont à la rencontre des marques. Elles proposent la location de vêtements et d’accessoires par abonnement ou sans abonnement (« à la demande »).

schéma 1

Plusieurs offres ont été examinées et cinq entreprises – qui ont été auditionnées par le groupe de travail - font l’objet de cas d’usage dans un supplément à l'étude.

  • 3 dans la mode féminine : Les Cachotières, Studio Paillette et Une Robe Un Soir (Les Cachotières a, toutefois, cessé son activité en avril 2023)
  • 1 dans la mode masculine et féminine : Le Closet
  • 1 dans la mode pour bébés/enfants en bas âge : Lili & Jude

On voit que la location a plus de chances de réussir sur les segments à valeur forte mais à usage faible, autrement dit les vêtements et accessoires de marque pour des événements occasionnels.

On voit, en revanche, que les solutions d’usage sont difficilement applicables aux segments du luxe et de l’ultra-luxe qui reposent sur des notions d’accessibilité et de rareté. Dans le luxe, associer la mode à l’utilité/fonctionnalité est un oxymore !

On observe quelques exceptions dans le domaine des accessoires : location de sacs à main ou abonnement pour renouveler le bracelet d’une montre. On voit aussi que, dans d’autres secteurs du luxe (automobile par exemple), des constructeurs italiens proposent des modèles d’abonnement pour attirer les jeunes consommateurs, ce qui qui donne à réfléchir.

schéma 2 mode
 

Les segments qui peuvent développer la location semblent (encore) assez limités. Cela s’explique aussi par le fait que l’équation économique est relativement complexe. Il existe de considérables « barrières à l’entrée » sur ces modèles d’affaires : exigence logistique, impérative rotation des stocks et besoin de trésorerie, etc. De fait, les investisseurs semblent moins intéressés par ces modèles qu’avant la pandémie.

schéma 3
 

En outre, l’évangélisation du client reste relativement lente : la classe d’âge concernée par l’offre des plateformes porte sur les 25-35 ans ; leur motivation principale est la possibilité d’accéder à des articles auxquels ils ne pourraient accéder en propriété. Les métropolitains ayant une problématique d’espace sont souvent tentés par la location. Les clients déjà sensibilisés à l’enjeu environnemental sont aussi attirés par ces offres qui, en augmentant l’usage d’un article de mode, se veulent circulaires. Par ailleurs, les clients qui ont des attentes en termes de stylisme peuvent trouver une réponse dans les modèles de curation.

Enfin, ce modèle de la location soulève plusieurs problèmes environnementaux : il peut générer des effets rebond comme on le voit avec la seconde main : sous prétexte que le vêtement est d’occasion, les clients multiplient leurs achats. Au plan logistique, le modèle génère deux fois plus de transport (aller et retour) qu’un modèle de vente.

Surtout, la location interroge l’usage mais insuffisamment les conditions de production (amont de l’usage) même si, par les remontées clients, les plateformes informent les marques des limites des vêtements en termes de durabilité. Finalement, renouvellement et soutenabilité sont antinomiques, ce qui conduit certains acteurs à proposer la location sans abonnement.

Plus largement, les modèles d’usage se heurtent au fait que la mode est un univers d’aspirations qui résiste à toute rationalisation. Pour que la prochaine révolution, après celle de la seconde main, soit la location (avec ou sans abonnement), il faudrait que ces modèles parviennent à dépasser ces limites.

Le potentiel d’augmentation ou transformation de l’usage d’un article de mode est inexploité

Les technologies alliées au design des objets élargissent les possibilités d’augmenter un article de mode ou d’en changer l’usage : que l’on songe aux tissus fonctionnels (autocicatrisants, ignifuges, thermorégulateurs, cosméto-textiles), à la réalité virtuelle (miroirs intelligents pour s’imaginer dans telle tenue ou telle apparence) et à l’Internet des objets (vêtements et accessoires connectés), les opportunités sont considérables.

De même, la connectivité a déjà largement augmenté les produits ou changé leur l’usage.


schéma 4

On le voit dans la maroquinerie où l’Internet des objets peut apporter des fonctionnalités supplémentaires à une valise ou un sac à dos : traçabilité, protection contre le vol des données, etc. De même, une chaussure connectée peut apporter une solution de suivi médicalisé.

10 milliards de produits dans les industries de l’habillement, des accessoires et de la chaussure basculeraient actuellement dans le numérique.

L’enjeu environnemental ouvre aussi un champ d’opportunités remarquable. Quel parent n’a pas rêvé d’un vêtement qui indique quand son nouveau-né ou son enfant prend froid ? Quel usager n’a pas rêvé pas d’acheter, lors d’extrêmes chaleurs, la capacité d’un vêtement à le rafraîchir plus que le vêtement lui-même ? On dispose ainsi de solutions qui génèrent de l’énergie et peuvent répondre à des enjeux comme l’autonomie énergétique.

Mais les opportunités ne sont saisies que par quelques secteurs : santé, sécurité et protection, sport, etc. s’agissant, par exemple, des tissus fonctionnels. Surtout, les vêtements qui bénéficient de fonctionnalités ou de services supplémentaires restent vendus comme des produits et non comme des services ou des solutions.

Pour réussir dans cette voie, il importe de : 1) partir des usages et 2) faire de la technologie un moyen et non une fin et 3) travailler sur le design des objets permet de définir le besoin et de créer le marché.

On comprend alors pourquoi ce sont des acteurs technologiques qui réalisent cette mutation comme le montre l’exemple de Byborre, entreprise de mode, qui a développé une plateforme logicielle. Il est malaisé, pour des acteurs de la mode, de quitter cet univers pour entrer dans d’autres secteurs d’activité au risque de « disrupter » la marque.

Ces acteurs de la technologie sont plus à l’aise pour développer un design centré utilisateur sans risquer de diluer la création. Ces nouvelles écoles de pensée associent création, usage-client et enjeu environnemental ; elles créent des vêtements à partir des données. La création récente, par l’éditeur de logiciels Adobe, d’une robe qui change de couleur selon les désirs de la personne qui la porte donne une idée du changement qui peut s’opérer quand des sociétés de logiciels créent des vêtements.

Le sujet de l’usage pourrait amener l’univers de la mode à mi-chemin entre futurs souhaitables et futurs improbables.

Les services explosent avec les technologies et la réinvention du « retail »

Parallèlement, les services associés aux articles de mode connaissent un puissant développement, quel que soit le segment. Avec les technologies, on voit éclore un ensemble de services qui accompagnent le client de bout en bout de son parcours, y compris en explorant ses besoins cachés.

Ces technologies sont pertinentes pour réinventer un « retail » plus expérienciel ou plus personnalisé : le metavers a ainsi le pouvoir de fluidifier l’expérience en magasin (au moyen de « pass » par exemple) ; l’intelligence artificielle apporte de nouveaux services en magasin.

Dès lors, les services ne viennent pas seulement servir directement ou indirectement la mode, ils se développent autour de la mode comme le montre cette typologie.

schéma 5 mode


Reste que certains services qui existent depuis longtemps dans le luxe sont parfois difficilement à généraliser à tous les niveaux de gamme.

Par ailleurs, plus on vient servir le client, plus on risque de s’éloigner de la création.

Enfin, le service sert de plus en plus de fondement au produit. La valeur se déplace vers un mix « produit-service » qui vient interroger, là encore, l’ADN de la mode.

En conclusion

L’économie de l’usage n’est, certes, pas la réponse attendue à tous les enjeux auxquels l’univers de la mode est confronté. Mais elle amène les différents acteurs à s’interroger, en particulier au regard des enjeux environnementaux.

A un moment donné, comme le souligne la créatrice Marine Serre, on doit « questionner l’essence du vêtement [et de la mode], pour lui redonner du sens ».

 

Pour en savoir plus :

Sur le même sujet :

 

Groupe de travail : Isabel RIBEIRO (Présidente), Muriel BARNEOUD, Élisabeth BAUR, Rachel CHICHEPORTICHE, Adeline DARGENT, Amandine DUBESSEY, Thomas DELATTRE, Brigitte GOTTI, Nadège LABADIE, Pierre-François LE LOUET (représenté par Maxime COUPEZ), Nelly RODI et Thomas TCHEN ainsi que Valérie AILLAUD et Hélène ZWANG

Rédacteur : Corinne VADCAR

novembre 2023

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Les modèles d'affaires à l'aune de la sobriété

Soumis par sfournier le jeu 29/06/2023 - 09:02

Des facteurs conjoncturels (inflation, guerre en Ukraine, crise énergétique, etc.) associés à l'urgence climatique conduisent à questionner la perspective d’une exigence de sobriété qui s’étendrait au-delà de l’énergie, de l’eau ou encore du foncier. En donnant écho aux expériences des entreprises qui explorent cette sobriété sur leur chaîne de valeur et en sollicitant un champ diversifié de sources et de connaissances, cette étude prospective se veut une contribution objective à la recherche de solutions pragmatiques par les entreprises dans leur quête de soutenabilité.

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Le GIEC l'a récemment rappelé, dans son 6ème rapport : la trajectoire définie pour lutter contre le réchauffement climatique sera difficile à tenir sans sobriété (”ensemble de mesures et de pratiques quotidiennes qui permettent d'éviter la demande d'énergie, de matériaux, de terres et d'eau tout en assurant le bien-être de tous dans les limites de la planète”).

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Etude sobriété

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L’étude de la CCI Paris Ile-de-France vient éclairer les démarches de sobriété mise en oeuvre par les entreprises sur leur chaîne de valeur, ce qui peut aller jusqu'à remettre en cause leur modèle d'affaires. Cependant, il ne saurait y avoir sobriété sans une appropriation plus large par un récit collectif à l’attention de tous les acteurs, un travail sur la manière dont les humains comprennent leurs besoins, une interrogation sur la question du “quoi produire ?” et un élargissement des référentiels comptables à la dimension environnementale.

Pourquoi la sobriété est-elle de plus en plus incontournable ?

Les leviers liés à la consommation ne suffisent pas dans l’action climatique

Quoi qu'on en dise, les actions au niveau de la consommation resteront insuffisantes : non que la responsabilisation du client soit impossible - loin s'en faut - mais elle ne devrait concourir qu'à un quart des efforts selon les calculs de l’Université de Trondheim (Norvège) si tout le monde est parfaitement vertueux.

L’affichage environnemental, les labels, les “nudges” (outils ou astuces visant à modifier en douceur les comportements), les incitations financières, le rôle de prescription des influenceurs ou encore les actions en justice ne sont donc qu’une partie du chemin d’autant que l’inflation ou les injonctions contradictoires peuvent éloigner les consommateurs des préoccupations environnementales.

Les logiques économiques ayant conduit au dépassement des limites planétaires subsistent

  • D’une part, la “commoditisation” au sens où les biens sont accessibles à des prix faibles et sans forte différenciation ne reflète pas leur véritable valeur économique et environnementale.
  • D’autre part, l’approche par les volumes, qui a été rendue possible en externalisant les systèmes de production dans des pays à faibles coûts, apporte elle-aussi des pertes économiques et environnementales.

Or, ces deux logiques sont encore prédominantes et viennent illustrer la nécessité de trouver les leviers qui permettent d’agir sur toutes ces dimensions. C’est le propre du modèle d’affaires soutenables de cibler les interdépendances entre toutes ses dimentions.

Toutefois, ces modèles soutenables tels que catégorisés ici en 7 familles présentent des limites

7 familles de modèles
 

Nombre de ces modèles peuvent présenter des externalités négatives difficiles à mesurer dans un premier temps. Par ailleurs, certains modèles, outre qu’ils génèrent un effet rebond (direct ou indirect), n’opèrent qu’un découplage relatif de la croissance avec la consommation de ressources car ils ne se départissent pas d’une logique volumique. D’autres s’attachent surtout à l’usage et à l’après-usage (réparation, recyclage) mais l'amont est insuffisamment interrogé. D’autres, enfin, apparaissent moins comme une refonte du modèle que comme un verdissement du modèle.

On comprend que, si ces modèles vont dans le bon sens et montrent la voie aux entreprises qui sont encore dans des modèles linéaires, il faut aller plus loin : travailler sur leurs externalités négatives et en réduire les effets rebond, rechercher des solutions ou des modèles plus pertinents (à l’instar de l’économie régénérative) et, in fine, associer ces modèles à une logique de sobriété sur tous les maillons de la chaîne de valeur.

L’idée de développer la sobriété à une échelle plus large commence à faire son chemin. Elle est déjà débattue dans les usages numériques par exemple. Un nombre croissant d’entreprises viennent aujourd’hui l’explorer sur différents maillons de leur chaîne de valeur.

La chaîne de valeur passée au crible de la sobriété

De la conception au recyclage, en passant par la fabrication ou la relation-client, de plus en plus d’étapes de la chaîne de valeur sont passées au crible de la sobriété.

Plusieurs voies se dégagent que l’on peut synthétiser dans le schéma ci-dessous. À défaut de pouvoir recenser toutes les démarches inspirantes et de bon sens explorées par les entreprises, on peut en citer ici quelques-unes.

 
Axes sobriété
 

Que retenir de ces explorations ?  

5 enseignements à tirer

  • Tout d’abord, il faut laisser du temps au temps aux entreprises : la sobriété est un long chemin mais cela n’empêche pas de se fixer des objectifs intermédiaires de moyen terme.
  • Ensuite, il n’existe pas de recette miracle ou de modèle unique. Chaque entreprise trace sa voie avec ses spécificités, ses valeurs, ses aspirations, son écosystème, etc.
  • Dans tous les cas, on ne saurait justifier d’une taille minimale pour devenir sobre comme le montrent les entreprises identifiées. La sobriété est un chemin que peuvent emprunter toutes les entreprises, quelle que soit leur taille.
  • Autre constat, la sobriété est, parfois, atteinte par des voies indirectes. Ainsi, les industriels qui s’orientent vers l’approche Karakuri Kaizen (ou savoir-faire empirique) qui le font pour des questions de productivité atteignent indirectement des objectifs de sobriété.
  • Enfin, la sobriété peut être recherchée dans les opportunités adjacentes, “celles qui sont à portée de main, peu éloignées de ce que l’entreprise connaît ou sait faire”.

Implications de la sobriété sur le modèle d’affaires

Inutile de dire que ce chemin vers la sobriété est tout sauf un long fleuve tranquille.

D’une part, il peut remettre largement en cause le modèle d’affaires de l’entreprise. Or, une telle transformation est généralement ce qu’il y a de plus complexe. De fait, le nombre d’entreprises qui transforment réellement leur modèle d’affaires reste modeste : qu'il s'agisse de grands groupes ou de PME-ETI, peu comptent sur une transformation de leur modèle pour réduire leur empreinte carbone (10% des PME-ETI selon le sondage OpinionWay pour CCI France de mai 2022). Un ensemble de collectifs vient aujourd’hui aider à prendre conscience de la nécessité de transformer les modèles d'affaires : Convention des entreprises pour le climat (CEC), Le grand défi des entreprises pour la planète notamment.

D’autre part, expérimenter la sobriété sur sa chaîne de valeur est pour les entreprises une démarche plus ou moins inédite.

Celles-ci doivent, en effet, s’assurer de ne pas créer de nouveaux problèmes en essayant de résoudre le changement climatique, fonder des modèles multi-acteurs pour appréhender les externalités négatives, trouver de nouveaux indicateurs pour piloter leur performance ainsi que de nouvelles métriques pour évaluer leur impact. La Chaire “Orchestrating sustainable business transformation" a été justement créée, en avril 20203, par Nexans, HEC Paris et la Fondation HEC pour développer la recherche autour des outils de pilotage de la transformation durable.

Enfin, cette démarche justifie souvent de sortir de sentiers battus en explorant des concepts comme la prospérité, l’a-croissance, la post-croissance, etc.

Herman Daly avait déjà remis à jour, dans les années 1990, la question des modèles d’affaires stationnaires (“steady-state business models”) ou à croissance nulle qui rompent avec le croître pour croître à partie du concept d’état stationnaire (“steady-state economy”).

Des entreprises sobres et prospères : vers un nouveau mantra ?

Les entreprises qui s’orientent vers la sobriété font figure de “premier entrant” – ce qui n’est pas sans avantage en termes de différenciation sur le marché. Toutefois, outre le fait qu’elles doivent évangéliser le marché, elles se heurtent aussi à un environnement fait de métriques éloignées ou contraires à leur démarche : les systèmes de financement, de comptabilité ou de valorisation boursière n’étant pas forcément orientés vers les ressources immatérielles ou des durées d’amortissement longues...

Au demeurant, un nombre croissant d’entreprises viennent illustrer la compatibilité de la sobriété avec la performance. Certaines adoptent une approche par la valeur au lieu de celle par le volume ; d’autres répercutent sur toute la chaîne les économies réalisées sur certains maillons grâce à la sobriété ; d’autres enfin, posent les jalons d’une forme de prospérité. Il se pourrait bien que ces entreprises qui explorent ces nouvelles approches soient, plus rapidement qu’on ne le pense, le nouveau mantra.

Auteur : Corinne Vadcar

juin 2023

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Les comportements des clientèles d'affaires internationales sur les salons français

Soumis par sfournier le lun 19/06/2023 - 07:16


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Téléchargez les documents réalisés pour le "Comité de pilotage congrès et salons" (2022 - 2023)

Crise sanitaire, crise économique, transitions écologiques et technologiques… Autant de facteurs qui changent les comportements sociétaux et influencent sur le business. Si la France veut conserver sa place de première destination mondiale pour le tourisme d’affaires, elle doit en permanence être à l’écoute de ses clientèles et visiteurs.

C’est tout l’objet de cette étude partenariale*, conduite par Promosalons, qui décortique « Les nouveaux comportements des clientèles d'affaires internationales sur les salons français ». Concrètement, il s’agit de comprendre la prise de décision actuelle et future des entreprises étrangères quant à leur participation aux salons internationaux français, afin de mieux anticiper les attentes des exposants et visiteurs pour la période 2023 - 2024.

Des salons toujours attractifs

Graph 1 salons

L’étude montre des éléments rassurants pour la participation sur les salons en 2023-2024. D’autant que la non-venue de certains exposants et visiteurs s’expliquent tout simplement par l’absence de salons les intéressant à court terme (fréquence biennale de l’événement par exemple).

A la question « Envisagez-vous de venir très prochainement sur une manifestation en France », 74 % des exposants internationaux et 57 % des visiteurs internationaux répondent positivement. Un retour encourageant donc mais qui ne doit pas occulter que les clientèles lointaines sont les plus hésitantes et que nombre d’entreprises interviewées ont évoqué la forte et attractive concurrence d’autres places (Allemagne, Italie...).

Autre enseignement à souligner, le fait que les critères de décision quant à la participation à un salon en France sont les mêmes qu’avant la crise sanitaire pour plus de 80 % des entreprises étrangères. Pour les exposants, cela reste (à égalité de réponses) la qualité des visiteurs sur le salon et le retour sur investissement. Pour les visiteurs, c’est toujours l’offre des exposants. Globalement, l’empreinte environnementale du salon est un critère important bien que peu décisif. A noter que selon 10 % des visiteurs, les critères ayant le plus évolué après la crise sont ceux liés à la situation sanitaire et aux contraintes de déplacement.

Graph 2 salons

Sur les comportements, il faut souligner là aussi le retour aux pratiques d’avant crises. Qu’il s’agisse de la durée moyenne de déplacement sur un salon ou de l’effectif moyen d’une délégation, les chiffres restent identiques
(3,3 jours et 3,5 personnes pour près de 70 % des visiteurs). C’est là une donnée importante car les congrès et salons peuvent avoir de considérables retombées économiques. L’exposant ou le visiteur dépense, en effet, en termes d’hôtellerie-restauration mais peut aussi avoir une activité de tourisme de loisir, faire du shopping, visiter des sites culturels, venir accompagné, etc. Or, si 37 % des visiteurs prolongeaient leur séjour en France pour les loisirs avant le Covid, la plupart affirment dans l’enquête qu’ils continueront à le faire aujourd’hui.

Enfin, l’enquête a interrogé exposants et visiteurs sur le montant des budgets alloués :

  • 53% des exposants internationaux affirment que le budget consacré à exposer sur les salons internationaux va stagner (23 % qu’il va se réduire et 22 % qu’il va augmenter) ;
  • 57 % des visiteurs internationaux déclarent que le budget consacré aux déplacements sur les salons internationaux va stagner (22 % qu’il va se réduire, 21 % qu’il va stagner).

Le digital et l’hybridation : des compléments indispensables mais non suffisants

Graph 3 salons

La question des salons dématérialisés avec les outils distanciels avait naturellement toute sa place dans cette étude. Qu’il s’agisse des réflexions prospectives qui prophétisaient un monde post-Covid dans lesquels les déplacements seraient fortement réduits ou qu’on écoute les injonctions à moins voyager pour préserver la planète, la question du digital se pose légitimement.

L’un des principaux enseignements de l’étude est que 46 % des exposants et 42 % des visiteurs considèrent les offres digitales ou l’hybridation comme un outil temporaire qui ne remplacera jamais le salon en présentiel. Seuls
2 % (des exposants et des visiteurs) disent que cela permet d’éviter le déplacement sur le salon physique.

Il n’y a pas pour autant de rejet du digital ou de l’hybridation puisque ce sont (pour 52 % des exposants et 56 % des visiteurs) des compléments qui permettent de garder le lien tout au long de l’année.

Schématiquement, on a donc 98 % des exposants et des visiteurs qui prônent le présentiel ! Un mode qui, notamment, favorise la rencontre humaine et le networking et offre la possibilité de montrer, voir ou toucher les produits. Sans compter la convivialité et l’ambiance, deux aspects également soulignés par les personnes interrogées.

Concernant les atouts du digital et de l’hybridation, les entreprises interviewées citent les offres de marketplace-plateforme, le matchmaking et les rencontres BtoB en distanciel, les visites du salon en ligne, les conférences et tables rondes en ligne, les webinaires et tutos…

Il est intéressant de souligner que le critère environnemental n’est pas décisif. Si l’on demande, par exemple, à des visiteurs internationaux pourquoi ils privilégient des salons de proximité, moins de 10 % indiquent des motifs environnementaux. Cela ne saurait pour autant signifier un désintérêt de la question. Ne vaut-il mieux pas un seul déplacement en délégation que plusieurs étalés ?

 

*Etude partenariale réalisée par le « Copil congrès et salons ». Cette instance informelle regroupe les principaux acteurs nationaux et franciliens du tourisme et des rencontres d'affaires : la CCI Paris Île-de-France qui la préside et l'animé depuis 2007, Viparis, Unimev, Promosalons, Atout France, Aéroports de Paris, CEP, CRT Ile-de-France, OTCP, DGE-Ministère de l’économie, Ministère de l'Europe et des affaires Étrangères.
Elle propose des études et prises de position visant à fournir des données fiables et partagées afin de défendre l’attractivité de la France et de la région capitale dans le secteur des congrès et salons.

Logos congrès et salons

Juin 2023

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Les PME au défi de la reconquête internationale

Soumis par sfournier le mer 17/05/2023 - 08:59

Pour les PME, le défi de la reconquête internationale se pose dans un contexte marqué par la montée en puissance des enjeux de la décarbonation et de la digitalisation qui redéfinissent les termes de la compétitivité et les leviers de l’internationalisation. Afin d’insuffler une nouvelle dynamique et redresser les performances de notre commerce extérieur, les PME doivent être mieux accompagnées pour surmonter les obstacles, encore nombreux, qui peuvent jalonner leur parcours à l’international.

Une dynamique des exportations en manque de souffle

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PME et reconquête internationale

 

Depuis près de vingt ans, les difficultés structurelles que connaît le commerce extérieur en font le talon d’Achille de l’économie française. En enregistrant de moindres performances à l’export que la plupart de ses voisins, la France n’a cessé de perdre des parts de marché à l’international et se retrouve engluée dans un déficit persistant de sa balance commerciale qu’elle peine à résorber dans la durée.

Année après année, les chiffres du commerce extérieur français soulignent en effet une détérioration très nette et quasi continue du solde des échanges de biens avec le reste de monde jusqu’à atteindre en 2021 son plus bas historique à près de -85 milliards d’euros. À l’inverse, le solde des échanges de services reste excédentaire (36 milliards en 2021) mais ne suffit plus à compenser le déficit de la balance des biens.

Les analyses convergent pour imputer l’essentiel de ces difficultés à la compétitivité structurellement insuffisante de l’offre productive. Cette question centrale de compétitivité se pose aujourd’hui avec une acuité nouvelle, compte tenu de la montée en puissance des enjeux environnementaux.

La décarbonation : nouvel enjeu de compétitivité à l’international

Dans un contexte de transformation profonde du tissu productif, l’impératif de décarbonation imprègne inéluctablement les fondements qui sous-tendent la compétitivité des entreprises. Au-delà des prix, de la qualité de service ou du contenu en innovation des produits, de nouveaux critères liés à l’empreinte carbone viennent se greffer à ces facteurs de compétitivité. Désormais, l’enjeu est de conjuguer les vecteurs d’efficacité économique et environnementale pour atteindre et consolider une compétitivité « verte » qui sera le socle de la compétitivité de demain.

Pour rester compétitive et gagner de nouveaux marchés, une entreprise devra de plus en plus montrer patte « verte » : elle devra non seulement proposer le meilleur rapport qualité-prix mais aussi afficher l’empreinte carbone la plus faible.

Sous les effets de la transition énergétique et écologique, la notion de compétitivité évolue. Les entreprises compétitives de demain seront ainsi celles qui auront anticipé et bien négocié le double virage écologique et numérique. L’inéluctable hausse du prix du carbone et l’impératif de sobriété énergétique sont sources de contraintes et de coûts à court terme pour toutes les entreprises. Mais, à moyen et long terme, ces évolutions stimulent l’innovation, comme en témoigne le dynamisme des greentech, et créent de nouvelles opportunités pour trouver des relais de croissance, notamment à l’international.

Le renforcement de la position de la France sur la scène du commerce international suppose également de lever les différents freins qui empêchent les PME de déployer leur potentiel au-delà des frontières.

 
chiffres PME

 

Les freins à l’internationalisation des PME françaises

Au rang des principaux facteurs qui peuvent influer sur la capacité des PME à se projeter à l’international, figure la disponibilité des ressources humaines et financières dédiées. Le manque de compétences spécialisées pour la prospection et les démarches à l’international peut causer ou renforcer chez certains dirigeants de PME une forme d’appréhension qui inhibe leur éventuelle ambition internationale.

Plus globalement, la méconnaissance des marchés visés ou les difficultés pour identifier les cibles pertinentes (partenaires, distributeurs, clients…) sont autant d’obstacles que les PME sont en peine de surmonter seules. C’est pourquoi de nombreux acteurs s’engagent dans l’accompagnement à l’international des PME, au premier rang desquels le réseau des CCI, dans le cadre de la Team France Export qui, chaque année, est aux côtés de 35 000 entreprises dans leurs démarches pour exporter.

Quelles recommandations pour la reconquête internationale ?

Pour favoriser durablement le développement international des PME, dans un contexte où les ressorts de la compétitivité sont en train d’évoluer, les CCI formulent une série de recommandations qui s’articulent autour des axes suivants :

  • Axe 1 : Poursuivre les efforts pour améliorer et préserver la compétitivité globale de l’appareil productif et exportateur français.
  • Axe 2 : Développer sur la durée une culture de l’international et une approche nouvelle du rapport au risque.
  • Axe 3 : Encourager et soutenir les coopérations interentreprises à l’international.
  • Axe 4 : Faire du digital et de la décarbonation des leviers de l’internationalisation.

Pour en savoir plus :

Sur le même sujet :

 

Auteur : Michel JONQUERES
Expert : Abderrahim DOULAZMI

mai 2023

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Tourisme d’affaires à Paris Île-de-France - Edition 2023

Soumis par sfournier le lun 28/08/2023 - 12:19

Reprise et nouvelles tendances

Cette étude est téléchargeable au format pdf en bas de page

Le retour à une activité normale se poursuit pour les salons au 1er trimestre 2023

L’activité des salons a enregistré au 1er trimestre 2023 (vs la session précédente(1)) une progression à deux chiffres, une première depuis longtemps. Avec au 1er trimestre 2023 une activité qui représente plus de 85 % de celle du 1er trimestre 2019, les signaux continuent par conséquent à être encourageants.

Infographie

 

Des signaux encourageants de reprise en 2022(2) pour les salons

Après deux années difficiles, les salons franciliens ont retrouvé un certain dynamisme en 2022. Sur l’ensemble de l’année, l’activité a été nettement meilleure qu’en 2020, mais reste en deçà des niveaux observés en 2018.

  • 379 salons (vs 128 en 2020 et 446 en 2018) se sont tenus dans les 21 principaux sites d’exposition et de congrès franciliens en 2022.
  • 91 966 exposants (trois fois plus qu’en 2020 mais 15 % de moins qu’en 2018) ont côtoyé 6,6 millions de visiteurs (29,4 % de moins qu’en 2018).
  • La fréquentation internationale a été hésitante avec seulement 402 230 visiteurs étrangers (2 fois moins qu’en 2018) et 27 015 exposants étrangers (18,8 % de moins qu’en 2018).
rebond 2023

 

Une activité congrès proche de son rythme de croisière en 2022

L’activité des congrès a connu un net rebond en 2022.

  • Les 260 sites franciliens ont accueilli 715 congrès, soit 384 de plus qu’en 2021 mais 369 de moins qu’en 2019.
  • La fréquentation observée (866 317 personnes) est proche de celles constatées en 2018 et 2019.
  • Comme pour les salons, le nombre de participants internationaux (207 916) est en forte diminution par rapport à 2019 (- 29 %).
Activité congrès

 

Un rebond de l’activité des autres manifestations(3)

Après deux années difficiles marquées par les visioconférences, les réunions professionnelles ont enfin connu une embellie en 2022.

  • 1 131 événements d’entreprises, regroupant près de 1,3 million de participants, se sont tenus sur plus de 2,5 millions de m2 dans les 21 principaux sites franciliens.
  • Les 480 spectacles-manifestations culturelles et sportives, examens, formations et événements divers(4) ont, quant à eux, regroupé près de 758 500 participants sur plus de 1,1 million de m2.
reprise dynamique


(1) Pour les salons annuels ou semestriels, la session précédente s’est déroulée en 2022 et pour les biennaux en 2021 ou en 2019 (si le salon a été annulé en 2021).
(2) Chiffres certifiés pour l’année 2022.
(3) Autres manifestations : événements d’entreprises, spectacles-manifestations culturelles et sportives, examens et formations et événements divers.
(4) Événements divers : ventes privées, enchères et événements familiaux.

Auteur : Jean-Marie Nays
Septembre 2023

   

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Proposition de directive relative aux cadres de restructuration préventifs et à la seconde chance

Soumis par sfournier le mar 11/04/2023 - 09:00
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Le 22 novembre 2016, la Commission européenne a publié une proposition de directive relative aux cadres de restructuration préventifs, à la seconde chance et aux mesures à prendre pour augmenter l'efficience des prodédures.

La proposition de directive s'attache à atteindre un niveau minimal d’harmonisation autour de trois axes :  

  • Élaborer un cadre souple et efficace à la restructuration précoce d’entreprises viables qui connaissent des difficultés financières ;
  • Donner la possibilité pour les entrepreneurs honnêtes d’avoir une seconde chance ;
  • Mettre en place des mesures visant à accroître l’efficience des procédures collectives.

Mais parce que cette proposition n’aura pas les mêmes conséquences dans tous les États membres, il est indispensable de laisser une plus grande place à l’optionnel en vue de la transposition. Si tel n’était pas le cas, le risque serait grand que l’on mette à mal des dispositifs nationaux préventifs qui ont fait leur preuve, tel en droit français.

Sur les principales propositions formulées par la Commission, il est souhaitable de :

  • Laisser, en procédure préventive, l’initiative au débiteur ;
  • Établir une limite indiscutable avec les procédures d’insolvabilité (visées par le règlement européen 2015/848) ;
  • Exclure la levée de la suspension des poursuites individuelles par des créanciers ;
  • Permettre une libération des dettes, sous réserve du respect des échéances du plan.

Auteurs : Yves LELIEVRE, Guilhem BREMOND, Henri CHRIQUI, Stéphane COHEN, Reinhard DAMMANN, Alain LIENHARD, Thierry METEYE, Jean-Luc VALLENS, Béatrice VEYSSIERE
Experts : Anne OUTIN-ADAM, Claudine ALEXANDRE-CASELLI, Maxime DUFOUR

juillet 2017

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Concilier pérennité de l'activité et préservation de l'emploi

Soumis par sfournier le mer 05/04/2023 - 15:20
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Alors que le droit des procédures collectives est un droit de l’urgence économique : prévenir l’aggravation de la situation ; redresser la situation ; limiter les pertes… le droit social est, pour sa part, un droit de protection du salarié, construit autour de l’accumulation de procédures individuelles ou collectives qui supposent, par définition, des temps longs.

Selon cette étude, réconcilier droit des procédures collectives et droit du travail appelle un certain nombre d’arbitrages articulés autour de plusieurs exigences.

Tout d’abord, restaurer la sécurité juridique. À cet égard, le défi est de rendre facilement accessible l’ensemble des règles de droit du travail applicables à l’entreprise en difficulté en les regroupant dans un seul code. Entre le code du travail et le code de commerce, le second semble, selon nous, devoir être retenu comme support afin de privilégier la cohérence d’ensemble et la lisibilité du droit des entreprises en difficulté.

Ensuite, préserver un juste équilibre entre célérité et équité. Si les intérêts de l’entreprise en difficulté et des salariés peuvent converger, ce ne peut être au détriment des droits fondamentaux de ces derniers. Cette recherche d’un juste équilibre s’accompagne donc nécessairement de la mise en place de garde-fous.

Enfin, clarifier le rôle des acteurs de la procédure collective. Le choix de l'étude a été de redistribuer les rôles des parties prenantes (magistrats, employeur, administrateur et/ou mandataire judiciaire, représentants des salariés) en limitant le contentieux tout en garantissant les droits des salariés. Par exemple, elle propose la disparition de l’information-consultation du comité social et économique (CSE) au profit d’une quasi généralisation de l’information-audition par le juge commercial, afin d'alléger de manière conséquente les procédures.

En s'appuyant sur une démarche participative rigoureuse, l'OCED s’est essayé à rédiger un nouveau titre X du Livre VI du code de commerce dédié aux « dispositions particulières aux salariés d’une entreprise en difficulté ».

Ce titre s‘articulerait opportunément, selon nous, autour - outre un chapitre préliminaire - de six chapitres :

  • Chapitre I : De la conclusion et la modification du contrat de travail pendant la période d’observation ou le maintien provisoire de l’activité
  • Chapitre II : De la rupture du contrat de travail en l’absence de transfert d’entreprise
  • Chapitre III : Du sort du contrat de travail en cas de transfert d’entreprise
  • Chapitre IV : Des institutions représentatives du personnel
  • Chapitre V : Des instances prud’homales
  • Chapitre VI : Des créances salariales

Auteurs : Didier KLING, Laurence FIN-LANGER, David JACOTOT
Experts : Anne OUTIN-ADAM, Claudine ALEXANDRE-CASELLI, Marc CANAPLE, Aruna SOOGRIM

janvier 2017

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L’égalité femmes - hommes, cette autre facette de la RSE

Soumis par sfournier le mer 08/03/2023 - 08:35

Un atout pour l’entreprise et l’entrepreneuriat

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égalité hommes femmes

L’égalité femmes-hommes est une valeur fondamentale inscrite dans les Traités de l’Union, et un objectif de valeur constitutionnelle. Dans le monde économique, des évolutions notables ont eu lieu ces dix dernières années pour promouvoir l’égalité professionnelle mais l’équilibre atteint n’est pas encore satisfaisant. Et, seuls 30% des dirigeants d’entreprises, en France, sont des femmes. Or la mixité est un atout pour l’entreprise et la réduction des inégalités un enjeu de durabilité.

Des progrès ont incontestablement été réalisés ces 10 dernières années, notamment sous l’impulsion du législateur.

Initiant le mouvement, la loi Copé‑Zimmermann du 27 janvier 2011 a permis, grâce à l’instauration de quotas, de faire entrer 40 % de femmes dans les conseils d'administration et de surveillance des grandes entreprises françaises, plaçant la France au rang des pays les plus avancés en termes d’équilibre entre les sexes au sein de ces instances.

Dix années plus tard, la loi Rixain s’en est inspirée pour imposer une meilleure répartition entre les sexes parmi les cadres dirigeants et au sein des instances dirigeantes des grandes entreprises (comex, codir).

Pourtant, des inégalités demeurent :

  • Au sein même de l’entreprise, dans les rémunérations et dans les trajectoires de carrière.
  • Lors de la création ou de la reprise d’une entreprise, les femmes se lançant moins volontiers dans l’aventure entrepreneuriale.

La CCI Paris Île-de France et CCI France considèrent que cette recherche de l’égalité dans le monde économique doit être renforcée. Cette étude présente des leviers d’action pour y parvenir.

    Citation S Salinié

     

    Comment encourager la recherche de l’égalité en entreprise ?

    Encourager la recherche de l’égalité en entreprise - y compris dans la prise de décision économique - ne nécessite pas de modifier le cadre réglementaire. Des axes d’amélioration, reposant essentiellement sur le développement de bonnes pratiques et l’accompagnement des PME doivent être privilégiés.

    Ainsi, nous proposons de :

    • Renforcer l’accompagnement des PME dans la mise en œuvre de l’index égalité qui s’avère souvent complexe pour les petites structures.
    • Repenser la formation, le recrutement et la détection des talents pour déconstruire les stéréotypes de genre, notamment dans les métiers d’avenir.
    • Encourager les entreprises à repenser la manière dont elles identifient, en leur sein, les hauts potentiels.
    • Promouvoir la mixité par l’exemplarité, exemplarité que l’on doit pouvoir retrouver dans les organisations publiques, comme dans les organisations professionnelles.

    Comment encourager l’entrepreneuriat
    des femmes ?

    Moins d’une entreprise sur trois est créée par une femme et seulement une sur dix dans les secteurs innovants.

    La situation est encore plus déséquilibrée s’agissant de la reprise d’entreprises : les femmes ne représenteraient que 5 % des repreneurs.

    Le réseau des CCI a développé, dans le cadre de ses missions de formation et d’appui, des programmes et accompagnements à destination des femmes entrepreneures. Mais des obstacles demeurent.

    Pour les lever et encourager l’entrepreneuriat des femmes, il est notamment recommandé, de :

    • Renforcer la communication autours des réseaux qui accompagnent les femmes dans leurs projets entrepreneuriaux.
    • Proposer des illustrations positives et des témoignages inspirants de femmes cheffes d’entreprise, notamment dans les médias ou lors de manifestations et colloques, pour susciter des vocations et créer une dynamique positive.
    • Mieux orienter l’action publique en faveur de l’entrepreneuriat des femmes, ce qui implique de remédier au déficit des données pour mesurer l’efficacité des politiques publiques.
    • Faciliter l’accès des femmes aux financements. De nombreuses porteuses de projet disent avoir été confrontées à des difficultés de financements.

    Rapporteur : Sylvie Salinié
    Experte : Nathalie Huet

     

     

    Pour en savoir plus :

    Des programmes d’orientation et d’accompagnement des femmes créatrices d'entreprise, parmi lesquels :

    • La création du réseau Femmes & Challenges par les CCI de Normandie, qui soutient les femmes porteuses de projets, dirigeantes ou chefs d’entreprise
    • ExcELLEnce, le nouveau programme de la CCI Val-de-Marne pour encourager les femmes à franchir le pas de l’entrepreneuriat en les accompagnant tout au long de leur parcours de création, de l’évaluation du projet au démarrage de l’activité

    Sur le même sujet :

    Evènement :

     

    février 2023

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    Recruter des profils atypiques

    Soumis par sfournier le jeu 09/02/2023 - 15:12

    Un enjeu d’adaptation et de transformation de l’entreprise

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    Et si vous recrutiez un profil atypique ?

    Téléchargez l'étude

    Profils atypiques

    Et si vous vous posiez les bonnes questions !
    Pour évaluer votre ouverture à ces profils, prenez
    5 minutes pour répondre à cet autodiagnostic en cliquant ici.

    Quelle définition ?

    Quand on parle de profils atypiques, on pense souvent inclusion, diversité ou encore handicap. Mais le sujet de l'atypisme dans la politique de recrutement de l'entreprise dépasse largement ces questions.

    Un profil atypique est un profil qui n’est pas destiné, de par ses compétences techniques – regroupant les savoir-faire liés à un métier - à être employé par l’entreprise. Autrement dit, c’est vous, c’est moi... à partir du moment où l’on recherche ou l’on candidate à un poste qui ne correspond pas à sa formation et à son expérience.

    Par cette définition - retenue pour le champ de cette étude -, l’on voit que l’atypisme dépasse largement la question des hauts potentiels intellectuels (HPI) ou émotionnels (HPE). L’atypisme n’en reste pas moins un enjeu d’acceptation de la différence, de sortie des préjugés.

    Sortir des modèles mentaux
    et des préjugés

    Il y a atypisme parce qu’il y a une norme, un code ou un schéma ancré dans les mentalités individuelles ou collectives, notamment à l’échelle des organisations, et qui fait obstacle à leur recrutement.

    C’est en sortant de cette norme que l’on peut regarder les candidats ou les collaborateurs différemment. Et c’est d’autant plus important pour les entreprises que les profils a priori “atypiques” sont de plus en plus fréquents. Les parcours de formation et les parcours professionnels sont, en effet, de moins en moins linéaires. L’atypisme pourrait bien devenir la norme !

    Dépasser les préjugés autour de l’atypisme, c’est déjà faire une grande partie du chemin car c’est dans les schémas ou modèles mentaux (voir, à ce sujet, les travaux de Philippe Silberzahn, Professeur de stratégie à l’EM Lyon) que se logent la plus grande partie des résistances. Ces préjugés se retrouvent, d’ailleurs, souvent dans les algorithmes de recrutement.

    C’est dommage car aujourd’hui une entreprise a besoin de :

    • résilience face aux crises qui tendent à se répéter,
    • innovation avec la redéfinition des modes de création de valeur par la technologie,
    • attractivité compte tenu de la recherche croissante de sens par les collaborateurs,
    • multidisciplinarité dans la gestion des transitions numériques et environnementales,
    • hybridation pour travailler avec d’autres entreprises (concept d’entreprise étendue).
    Citation B Huver

     

    Le profil atypique, par sa capacité à bousculer les schémas de l’entreprise, contribuer à la pensée critique, prendre des risques, emmener les autres vers l’innovation et apporter des compétences relationnelles et partenariales fortes, coche à tous ces impératifs pour l’entreprise.

    Au demeurant, des freins peuvent aussi se trouver du côté des profils atypiques comme le montre la propension des candidats à gommer ce qui fait leur différence. “Cherchant à répondre aux attentes des entreprises, les candidats montrent souvent une personnalité “lissée”, jugée plus professionnelle, lors des entretiens”, observe l’étude.

    On comprend, à ce stade, que recruter un profil atypique nécessite de réfléchir, en amont, à toutes les implications que ce recrutement aura sur l’organisation, le fonctionnement, le management, etc. L’atypisme se conjugue avec transversalité, réactivité, agilité, etc.

    Penser talents, compétences transversales et transférables

    Une étape majeure dans ce processus est de penser talents au lieu de métiers. D’abord, parce que “la compétence [au sens technique] se périme vite tandis que le talent se bonifie avec le temps”. Ensuite, parce que l’on entre de cette manière dans une démarche concrète voire fructueuse.

    Pour recruter un profil atypique, il faut voir, dans le candidat, ses compétences transversales (soft skills) et compétences transférables. Les premières sont “des compétences génériques, liées à des savoir de base ou des compétences comportementales, cognitives ou organisationnelles, et mobilisables dans diverses situations professionnelles”. Les secondes sont “des compétences spécifiques attachées à une situation professionnelle donnée (métier, secteur ou organisation productive) mais qui peuvent être mises en œuvre dans un autre contexte professionnel”. Grâce à elles, le recruteur sort du CV, en particulier de la formation et de l’expérience métier.

    C’est par cette approche qu’une entreprise a pu trouver un charpentier dans l’univers du sport ; une autre a trouvé une hôtesse d’accueil dans l’univers des soins de beauté ; une autre encore a identifié, dans son assistante de direction, sa future DRH. L’enseigne Picard a aussi mené, en 2021, une campagne de recrutement d’alternants sur la base de “soft skills”.

    recrutement Picard

     

    Citation V Paillieux

     

    En tant qu’employeur/recruteur, transformer sa vision de la fiche de poste est donc fondamental. C’est tout l’intérêt d’une fiche de poste passerelle.

    La rédaction de cette fiche de poste passerelle constitue un travail conséquent pour l’entreprise et nécessite ouverture d’esprit, audace et agilité des ressources humaines et des managers.

    Changer de canaux, d’outils et de process de recrutement ?

    Vient, ensuite, la question du “comment faire” pour recruter un profil atypique. On est là au cœur de deux questions : la rencontre avec les candidats atypiques et l’attractivité des entreprises vis-à-vis des profils atypiques.

    Bien souvent, des entreprises se demandent, en effet, où trouver des profils atypiques. Pour cela, il faut savoir varier les canaux de recrutement.

    Il faut aller là où les talents se trouvent, d'où l'importance de miser sur les réseaux ; un nombre croissant d’entreprises recourent, désormais, aux réseaux sociaux. C'est exactement ce que fait la campagne de Proman.

    Campagne de recrutement de Proman sur Tinder

    Proman tinder

     

    Citation Fabiani

    Recruter sur les réseaux sociaux se développe - et il faut s'embarquer dans cette voie – mais diversifier les canaux, c'est plus que ça.

    C’est oser sortir des sentiers battus pour aller là où les concurrents ne vont pas, où on n'est pas forcément attendu. Et c’est d’autant plus pertinent d’utiliser ces canaux “improbables” que les bassins d’emplois se transforment ou se déplacent très rapidement aujourd’hui.

    Enfin et surtout, la mobilité interne doit être considérée comme le premier canal de rencontre de potentiels profils atypiques.

    Au-delà des canaux, ce sont aussi les outils qu’il faut revisiter en sortant de la formulation technique des annonces au profit d’une formulation qui explore le bénéfice d’usage pour le candidat atypique.

    Là encore, une annonce qui mettra en avant les compétences transversales et transférables aura plus de chance d’être captée par un profil atypique. Certaines annonces vont même aujourd’hui jusqu’à encourager la candidature de profils atypiques à l’instar de cette annonce pour un poste de chef de chantier.

     

    Annonce profils atypiques

     

    La seconde dimension, pour l’entreprise, est de travailler son attractivité. C’est vrai aujourd’hui de tout recrutement sachant que la recherche de sens dans l’activité professionnelle devient absolument centrale, toutes générations comprises.

    Programme “BeAllYouAre” du Groupe Accor via TikTok

    Sur ce point, il y a tout un ensemble de leviers - au-delà de la rémunération - qui peuvent être déployés pour attirer les profils atypiques. Cela consiste pour l’entreprise à travailler sa proposition de valeur (montée en gamme métier, mobilité/ évolution de carrière, temps de travail, etc.) ainsi que la marque-employeur. Pour ce faire, les entreprises développent des programmes ambassadeurs qui consistent à faire parler les collaborateurs sur leur entreprise, leur poste, leur carrière...

    Le post-recrutement : intégrer, former et fidéliser le profil atypique

    Enfin, si l’on veut capitaliser sur le recrutement d’un profil atypique, il faut aller plus loin, repenser les parcours d’intégration, de formation et de fidélisation ; le recrutement est juste la première étape d’une démarche qui emmène vers un process vertueux.

    Pour faire évoluer un profil atypique, rien de mieux là encore que des solutions comme le Testing métier. Fonctionnant sur le principe de “Vis ma vie”, celui-ci permet de s’assurer de l’appétence réelle du collaborateur et de sa compétence sur un nouveau poste. Mais c’est aussi “manager autrement” pour que la promesse faite au profil atypique puisse se pérenniser.

     

    Les candidats sont aujourd’hui particulièrement attirés et fidélisés par les postes qui interfacent les équipes de différentes entreprises. Ceci soulève, par conséquent, l’aptitude de l’entreprise à désiloter ses services, à alléger ses process et à s’ouvrir à d’autres entreprises.

    *** 

    Au final, on voit que la question des profils atypiques est un sujet intemporel qui dépasse grandement la problématique actuelle des emplois non pourvus. Elle coche à de nombreuses problématiques : mobilité (y compris interne), employabilité, évolution des carrières (y compris démission et reconversion), marque-employeur, et bien évidemment rapport au travail, contrat social avec l’entreprise, etc.

    D’autres solutions à découvrir dans l’étude

    L’étude qu’a réalisée la CCI Paris Ile-de-France, à partir d’auditions de chefs d’entreprise, d’experts, d’accompagnateurs, de conseillers RH et emploi... et en observant les solutions mises en œuvre par des entreprises montrent une très grande diversité et originalité de situations et d’expériences, tant du côté des grands groupes que des TPE-PME en passant par les start-up.

    De la méthode de recrutement par simulation (MRS) aux jeux vidéo (“gameplay”) en passant par la cooptation, les pistes sont nombreuses pour recruter autrement. L’étude passe en revue plusieurs des solutions - des plus simples aux plus improbables -. Chaque entreprise pourra y trouver sa source d’inspiration (“No one fits all”).

    Enfin, les actions sur le terrain commencent à se développer. La CCI Paris Ile-de-France mène, pour sa part, tout un ensemble d’actions auprès des entreprises en partenariat avec les organismes en charge de l’emploi : conférences, ateliers, job dating....Et du 4 au 20 octobre une opération spéciale "Recrutez autrement et gagnez vos talents" avec pour objectifs de faciliter les recrutements notamment dans les secteurs en tension.

    Gageons que d’ici à quelques années, l’atypisme sera banalisé ! Mais attention de ne pas en faire la nouvelle norme !

     

    Rapporteur : Paola Fabiani
    Experte : Aurélie Marseille

    janvier 2023

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    Assises du financement d’Île-de-France Mobilités

    Soumis par sfournier le mer 01/02/2023 - 10:29

    Cahier d’acteur de la CCI Paris Ile-de-France

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    Téléchargez le Cahier d'acteur

    cahier d'acteur

     

    Le réseau francilien affronte depuis 2020 plusieurs crises : sanitaire, énergétique, inflationniste… Leurs répercussions sont considérables puisqu’elles ont fortement impacté la fréquentation des transports et dangereusement porté atteinte aux recettes de fonctionnement.

    Une situation d’autant plus délicate que dans le même temps, il a fallu répondre aux légitimes impératifs sociaux et sociétaux ainsi qu’à des injonctions réglementaires. Tous les pans de l’organisation ont été repensés et adaptés aux nouvelles donnes. Qu’il s’agisse de la transition écologique, de l’évolution de l’organisation du travail, de la fin des monopoles des opérateurs publics de transport, de l’entretien et la modernisation des infrastructures, du renouvellement des matériels roulants, du MaaS, etc.

    Enfin, au-delà de l’évolution du réseau actuel, il faut prendre en compte les besoins de financement liés à l’ouverture à venir de plus de 200 km de lignes du Grand Paris Express, du prolongement du RER E, de la ligne 14 ou encore du fonctionnement renforcé durant les Jeux olympiques et paralympiques 2024.

    Autant de défis à relever. Mais également autant d’évolutions qui accroissent mécaniquement les dépenses de fonctionnement. C’est au moins 1,6 Mds€ annuel à partir de 2030 qui a été identifié comme besoin de financement pour Île-de-France Mobilités !

    camenbert

     

    C’est dans ce contexte qu’Île-de-France Mobilités (IDFM) a organisé les Assises du financement des transports franciliens. En tant qu’administratrice d’IDFM, la CCI Paris Ile-de-France a répondu à l’appel pour la rédaction d’un cahier d’acteur apportant des pistes de réflexion du monde économique pour assurer le financement de l’exploitation jusqu’en 2030.

    Citation D. Restino Assises transports IDF

    Rappelons que les entreprises sont les premières contributrices au financement d’Île-de-France Mobilités. En effet, aujourd’hui le modèle de financement repose largement sur la contribution des employeurs, via le « Versement mobilités » (VM). Versement auquel il faut ajouter la prise en charge pour moitié des abonnements de transport des salariés (1 Md d’€) et le concours de premier plan apporté dans le cadre de la construction du Grand Paris Express qui représente 85 % de la fiscalité affectée à la Société du Grand Paris.

    La CCI Paris Ile-de-France soutient l’identification de nouvelles recettes tout en tenant d’un juste équilibre entre les financeurs. Le recours au Versement mobilité a aujourd'hui atteint ses limites, il ne peut pas continuer à être la variable d’ajustement du budget d’IDF Mobilités. Pour la CCI Paris Ile-de-France, il est primordial d’engager la recherche d’autres sources de financement.

    Elle exprime ainsi sa vision dans un cahier d’acteur (téléchargeable en bas de page) où elle milite pour plusieurs pistes :

    • Rééquilibrer le triptyque des contributeurs employeurs-usagers-collectivités,
    • Lancer une réflexion sur l’évolution du VM à long terme,
    • Etudier les sources de recettes provenant de la route,
    • Optimiser la fiscalité écologique sans pénaliser les citoyens et les entreprises,
    • Faire évoluer les politiques tarifaires,
    • Faire davantage appel aux acteurs privés dans la gestion des gares.

     

    Twitter assises transports idf

     

    Experts : Maxime SPECJAK et Clotilde YEATMAN

    Pour en savoir plus :

    Sur le même sujet :

     

    Janvier 2023

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