La RSE, un axe stratégique du Groupe CCI Paris Ile-de-France

Soumis par ibrunetdebaines le jeu 19/05/2022 - 10:07

La performance d’une organisation ne se mesure plus seulement à travers des critères économiques. Elle intègre désormais les progrès sociaux, sociétaux, éthiques et environnementaux. La CCI Paris Ile-de-France a pleinement conscience du rôle qu’elle doit jouer pour conduire la transformation du Groupe vers un modèle de développement plus durable et plus responsable.

Notre politique RSE est guidée par deux fondements principaux : un fondement social et sociétal et un fondement environnemental, pour lesquels la gouvernance du Groupe CCI Paris Ile-de-France, chaque entité qui le compose et l’ensemble des collaborateurs, sont acteurs et contributeurs.

Un employeur responsable, valorisant le capital humain et favorisant la diversité

Pour développer l’engagement des collaborateurs, la CCI Paris Ile-de-France œuvre en faveur de la qualité de vie au travail, du développement des compétences, de l’employabilité, de la diversité et du dialogue social.

Nos engagements

  • Prévenir les risques psychosociaux et garantir la santé et la sécurité des salariés
  • Promouvoir et développer la pratique du télétravail au sein des organisations
  • Favoriser la collaboration et le transfert de compétences entre générations
  • Identifier et accompagner les talents de demain
  • Recruter des jeunes de nos quartiers Politique de la ville
  • Accueillir des stagiaires de 3e
  • Recruter des travailleurs en situation de handicap
  • Favoriser le dialogue avec les partenaires sociaux

RSE Social

Notre bilan 2021 en matière sociale et sociétale

  • 51 % de femmes managers et 50 % de femmes au sein du comité exécutif.
     
  • Score de l’index de l’égalité professionnelle femmes-hommes : 91 points sur 100, en augmentation de 16 points par rapport à 2020. Ce résultat est également supérieur de 5 points par rapport à la moyenne nationale de cet index (86/100) qui vise à mesurer et supprimer les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes. Un score que nous avons l’ambition de faire encore progresser !
     
  • 83 salariés en situation de handicap : la CCI travaille activement avec le FIPHFP (Fonds pour l'insertion des personnes handicapées dans la fonction publique) depuis 2009, et avec l’Agefiph depuis 2021 pour soutenir la politique handicap de ses entités privées. Depuis 2009, 163 personnes ont été accompagnées dans leur quotidien professionnel, 48 ont été recrutées et 1 600 000 € ont été consacrés à la politique handicap.
     
  • Télétravail : plus de 50 % des collaborateurs éligibles bénéficient du télétravail (soit 960 télétravailleurs) et 57 % d'entre eux le sont sur plus de 2 jours.
     
  • Moins de 6 % de contrats à durée déterminée (CDD).
     
  • Un taux d'absentéisme de 3,04 % en 2021, contre 4,94 % au plan national.
     
  • Concernant le logement, la CCI Paris Ile-de-France a décidé, au-delà de la cotisation au « 1 % logement » de certains de ses établissements, d’un versement volontaire auprès d’Action Logement afin que l’ensemble de ses collaborateurs aient accès aux prestations proposées (prêt accession, prêt travaux, accès au logement, accompagnement à la mobilité…).

Agir en faveur de la préservation de l’environnement

RSEEnvironnement

Accélérer la transition énergétique

Face aux enjeux climatiques, la transition énergétique s’impose de plus en plus comme une nécessité pour les organisations. En 2022, le Groupe CCI Paris Ile-de-France lance sa démarche d’éco-responsabilité avec un objectif de 3 % de performance énergétique globale par an.

Nos engagements :

  • Réduire les factures énergétiques et notre empreinte carbone
  • Intégrer les critères de performance énergétique et environnementale dans nos programmes de travaux de rénovation et d’exploitation-maintenance
  • Impliquer les équipes autour de la transition énergétique
  • Communiquer sur la démarche d’efficacité énergétique auprès des usagers

Réduire l’impact des transports

Notre politique environnementale intègre aussi des actions pour réduire l’impact des transports de nos salariés.

Le télétravail est devenu une pratique régulière depuis la crise sanitaire, mais nos collaborateurs en bénéficient depuis 2018. Outre ses bénéfices en matière de qualité de vie au travail (QVT), le télétravail participe aussi à réduire les émissions de CO2 liées aux trajets entre le domicile et le lieu de travail. Plus de 50 % des collaborateurs éligibles sont en télétravail.

La réduction des déplacements professionnels en voiture a par ailleurs été favorisée par la poursuite des réunions à distance et l’incitation des salariés à privilégier les transports en commun. Notre flotte de véhicules de service électriques et hybrides a également pour but de rendre les déplacements professionnels moins polluants.

Enfin, 470 stationnements pour vélos sont disponibles sur nos sites afin que nos salariés puissent facilement recourir à des modes de déplacements alternatifs aux véhicules motorisés.

Exemple d’action pour réduire les déchets plastiques

En 2021, des gourdes réutilisables et biodégradables ont été distribuées à l’ensemble des collaborateurs en vue de supprimer l’utilisation de gobelets et bouteilles à usage unique.

Gouvernance, pilotage et animation de la démarche RSE

Le pilotage de la démarche RSE du Groupe CCI Paris Ile-de-France s’exerce via deux comités, de façon transversale et complémentaire, mobilisant ainsi l’ensemble des parties concernées.

  • Le comité stratégique au niveau central est composé des membres du comité exécutif de la CCI et des représentants de ses entités et filiales. Cette instance fixe les orientations pour le Groupe, arbitre les projets et évalue la performance RSE du Groupe.
     
  • Le comité d’action au sein de chaque entité du Groupe définit ses enjeux RSE en cohérence avec les orientations du Groupe et selon son secteur d’activité.

L'ambassadeur RSE, présent dans chaque entité, est membre du comité d’action. Relais entre le local et le central, il anime la démarche sur le terrain, partage les bonnes pratiques et favorise l’adhésion et l’engagement des collaborateurs. 33 ambassadeurs RSE ont été nommés en 2021.

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Ressources Humaines

Soumis par admin le jeu 28/04/2022 - 13:21

RAPPORT D'ACTIVITÉ 2021

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Dossier
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La Direction générale adjointe RH & RSE définit et impulse la politique ressources humaines du groupe CCI Paris Ile-de France. Elle fixe le cadre et déploie une offre de services RH au bénéfice de la performance de toutes les entités et du développement des collaborateurs.

Dans un contexte de transformation continue qui nécessite une forte capacité d’adaptation, ses principaux enjeux sont de : 

  • Garantir la cohérence des politiques et des pratiques RH du nouveau groupe CCI Paris Ile-de France  pour faciliter les mobilités et un équilibre social ;
  • Faire vivre un nouveau modèle culturel en favorisant la transversalité, le travail en équipe et la performance ;
  • Disposer des compétences nécessaires pour accompagner l’évolution des métiers ;
  • Soutenir l’innovation pour mieux préparer l’avenir ;
  • Développer une politique RSE permettant de fédérer les collaborateurs autour de projets porteurs de sens.

Data RH

 

Développer l’innovation et l’intrapreneuriat grâce au Lab Innovation : le Shaker

Lab innovation

Le Shaker a été créé en 2021 pour accompagner et dynamiser les projets innovants du groupe CCI Paris Ile-de-France et pour renforcer l'intrapreneuriat.

Il est au service des projets de tous les collaborateurs pour autant qu'ils soient innovants et revêtent un impact significatif en matière de création de nouvelles offres, de besoin de changement, de recherche de solutions à des problématiques ou de leviers d’excellence opérationnelle.

A travers des actions de sensibilisation aux nouvelles tendances, de formations, d’accompagnements individualisés ou d’ateliers collectifs de réflexion, le Shaker a pour objectif d’acculturer, d’accélérer, de créer des expériences clients utilisateurs, de partager des méthodes communes et de développer le « travailler autrement ».

Exemples de projets accompagnés par le Shaker en 2021 :

  • Automatisation de tâches administratives répétitives à la CCI Hauts-de-Seine
  • Atelier d’intelligence collective sur la valorisation d’une base de données territoriale
  • Participation à l'appel à idées "Agoralim" avec la CCI Val-d'Oise
  • Accompagnement d’un projet d’étudiants d’ESIEE-IT autour de l’Intelligence Artificielle

Un nouvel axe stratégique : la RSE

RSE

Les grands axes de la démarche RSE ont été validés par le Comex début 2021. Le développement des volets environnementaux et sociétaux avec l’ancrage territorial sont les axes majeurs de cette démarche déjà bien installée sur le volet social.

L’année 2021 a notamment vu la nomination de 33 ambassadeurs RSE dans les différentes filiales. L’ambassadeur est porteur de la politique RSE au sein de l’entité à laquelle il appartient, anime les initiatives locales, partage les bonnes pratiques, est le relais entre le local et le central et fait remonter les projets d’actions qui permettent d’alimenter la politique RSE du groupe. 

La distribution de gourdes réutilisables et biodégradables à l’ensemble des collaborateurs, en juillet, a pour but de limiter l’utilisation des gobelets et bouteilles en plastique à usage unique.

Par ailleurs, la CCI Paris Ile-de-France continue à travailler activement avec l’Agefiph pour la prise en compte et l’accompagnement des collaborateurs en situation de handicap.

Concernant le logement, la CCI Paris Ile-de-France a décidé, au-delà de la cotisation au « 1 % logement » de certains établissements, d’un versement volontaire auprès d’Action logement afin que l’ensemble des collaborateurs aient accès aux prestations proposées (prêt accession, prêt travaux, accès au logement, accompagnement à la mobilité…).

La formation professionnelle au service de l’évolution de la CCI Paris Ile-de-France

Formation professonnelle

Pour répondre aux besoins des entités et des collaborateurs, les 3 axes principaux en 2021 ont été : 

  • Renforcer les compétences managériales ;
  • Développer la culture transverse du travail en mode projet ;
  • Renforcer les compétences numériques.


Pour les managers, en complément des formations « les clés du management » destinées à la prise de poste, le programme DEVELOPPONS NOS TALENTS dispensé par l’ESCP s’est réorganisé pour sa troisième session autour du leadership et de l’innovation. Une centaine de managers ont pu bénéficier de ce programme depuis son lancement.

Trois entités ont été particulièrement accompagnées dans leurs évolutions : le Codir de l’ESIEE-IT, des équipes de La FABRIQUE et la DGARH qui ont été formés à la mise en place des nouveaux process inhérents aux changements organisationnels.

Une action d’envergure a par ailleurs été déployée dans certaines de nos écoles pour sensibiliser tout l’encadrement à la lutte contre les violences sexuelles et sexistes.

Un dialogue social continu

Dialogue social

En parallèle des réorganisations et de la création de nouvelles entités, un dialogue social continu et riche s’est concrétisé par la signature de 3 accords sur : 

  • La mise en place d’un plan d’épargne retraite obligatoire (PERO) permettant à l’ensemble des collaborateurs de bénéficier d’un régime supplémentaire de retraite, en complément du régime général. Alimenté par des cotisations salariales et un abondement employeur, il peut être complété par des versements volontaires ou des jours de congés non pris.
  • Les mobilités intra-groupe afin de clarifier et de faciliter les évolutions professionnelles.
  • Les astreintes permettant de poser un cadre et d’étendre le régime des astreintes au personnel de droit privé.

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Favoriser l'emploi

Soumis par admin le mer 27/04/2022 - 14:47

RAPPORT D'ACTIVITÉ 2021

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Dossier
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La CCI Paris Ile-de-France a proposé aux entreprises une gamme de prestations et d’accompagnements pour faciliter leurs recrutements, développer les ressources humaines mais aussi comment gérer en période de crise sanitaire (obligations, réglementations, modalités d’organisation…).

Chiffres clés

Data Emploi1

Data Emploi2

Recruter pour la relance

La CCI Paris Ile-de-France a consacré 15 jours à l’emploi en lançant l’opération “Recruter pour la Relance” du 27 septembre au 11 octobre 2021. Cette opération régionale suivie par 700 entreprises proposait, dans chaque CCI départementale, des conférences et ateliers, des job-datings, des forums et d'un Challenge Emploi.

La conférence de lancement en digital et présentiel « L’emploi en Ile-de-France, conséquences de la crise sanitaire » a réuni plus de 800 auditeurs et a permis un zoom sur les métiers en tension du numérique et de la restauration à partir d’une étude du CROCIS.

Les 7 et 8 octobre, le stand de la CCI Paris Ile-de-France sur le salon “Paris pour l’emploi” représentait 133 recruteurs franciliens offrant 406 postes. Plus de 500 candidats ont été reçus. La version virtuelle du stand a enregistré 1 400 visites.

Le 11 octobre, en partenariat avec Pôle Emploi, un Challenge Emploi était organisé pour répondre aux besoins en recrutement des hôteliers et restaurateurs. Au cours de cette journée, 36 demandeurs d'emploi ont bénéficié des ateliers soft skills, d’un job dating et d’une formation à l’accueil.

Retour en images

Recruter Relance1

 

Salon Emploi1

Recruter Relance2

 

Salon Emploi2

Zoom sur les territoires

CCI Paris : Forum de l'alternance

Forum Alternance

En 2021, la crise sanitaire n’a pas permis la tenue de cette 26ème édition en présentiel et pour la deuxième fois il a été organisé en 100% digital 

L’objectif du forum est de permettre sur une durée limitée aux entreprises (grands comptes, PME, TPE)  de présenter leur offres en alternance, aux jeunes de postuler, de faire de l’information sur les formations, les métiers qui recrutent du conseil aux  jeunes pour réussir leur alternance, et trouver la bonne entreprise. Les modalités du forum : des  stands virtuels pour les entreprises, les écoles, les  professionnels de l’orientation,  des ateliers, des conférences métiers, une CVthèque.

Chiffres clés : 

  • 17 000 visiteurs pendant les 5 jours et 5 500  inscrits sur la plateforme
  • 5 500  CV renseignés sur la CV thèque et 7 400 demandes de rdv 
  • 82 stands : entreprises, écoles, partenaires et 38 ateliers & conférences (1 400  inscrits)
  • 2 500 offres proposées
     

CCI Seine-et-Marne : création de la plateforme monemploi77.fr

Nouvel outil à destination des entreprises du territoire, la plateforme www.monemploi77 a été créée par la CCI Seine-et-Marne à l’automne 2021.

Elle se présente comme une bourse à l’emploi performante, moderne et innovante, intégrant les dernières évolutions technologiques en matière de recrutement. 
Objectif : apporter une réponse aux enjeux de l’emploi en Seine-et-Marne, en termes de mobilité, de trajet domicile-travail ou encore de reconversion professionnelle. En outre, le site est doté d’un outil statistique performant qui permet d'analyser le marché de l'emploi en Seine-et-Marne.

monemploi77.fr

Monemploi77 met en relation l’offre et la demande locale d’emplois, de contrats en alternance et de stages. Les entreprises disposent ainsi d’un outil simple, à la fois pour accéder aux compétences et aux talents à proximité à travers une CVthèque qualifiée, et pour gérer les candidatures.

La plateforme permet aux entreprises de gagner en visibilité et de digitaliser leurs recrutements, par des publications d’offres en quelques clics et par la création d’une page dédiée pour développer leur marque employeur, se différencier et trouver le candidat idéal.

Tout au long de l’année, les entreprises peuvent aussi profiter d’un programme de webinars et de conférences pour optimiser leurs recrutements.
Enfin, pour les candidats, le site comporte un module de conseils pour les aider à concevoir un CV attractif qui « matche » à tous les coups avec les besoins exprimés par les entreprises

CCI Versailles-Yvelines : Challenge Emploi Tourisme

Challenge Emploi-Tourisme

La CCI Versailles-Yvelines a initié l’idée des Challenges Emploi et a organisé son 1er Challenge le 18 octobre 2021 à l'hôtel Le Louis, à Versailles.

Le principe : permettre la rencontre entre les recruteurs et les candidats sous la forme de challenges par équipe. Le temps d’une demi-journée, les personnes à la recherche d’un emploi ont pu participer, en équipe avec des chefs d’entreprise et/ou des recruteurs, à un challenge multi-activités.

Des équipes composées de chercheurs d’emploi et de professionnels des Cafés/Hôtels/Restaurants (CHR) ont été constituées. A la suite d’ateliers ludiques permettant aux candidats et aux recruteurs de faire connaissance de manière différente, des sessions de job dating, sans CV, ont été organisées.

Bilan : 18 candidats ont été retenus sur les 18 postes proposés par les 4 hôtels participants.

CCI Val-de-Marne : Sur la Piste des Jeux Olympiques et Paralympiques 2024

« Sur la Piste des Jeux Olympiques et Paralympiques 2024 » est un projet cofinancé par la Préfecture du Val-de-Marne et piloté par la CCI Val-de-Marne en collaboration avec de nombreux partenaires.  

Les Jeux Olympiques et Paralympiques vont générer des opportunités d’emplois, 150 000 emplois sont prévus dans des activités aussi diverses que le sport, le transport logistique, la sécurité, l’immobilier, les technologies…

L’univers du sport porte des valeurs importantes, stimulantes, d’où l’idée de proposer à des jeunes en recherche d’orientation de découvrir les métiers qui vont recruter,  de permettre des rencontres inspirantes avec des sportifs ou d’anciens sportifs.

Cette découverte s’est faite au moyen d’un jeu de piste dans le Val-de-Marne. Une vingtaine de jeunes ont participé à cette première édition.

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Les compétences « subtiles » : pour un leadership de cœur

Qu’est-ce qu’un leader ? Comment exercer un leadership humain et efficace ? Guila Clara Kessous, chercheuse en psychologie positive, coach en entreprise certifié par la Harvard University qui accompagne des comités de direction et des dirigeants dans la conduite du changement ou dans leur prise de fonction, nous éclaire sur les compétences comportementales « subtiles » à déployer.

On se heurte ces dernières années à une vision encore étriquée du leadership, où le leader se doit d’être le « fort », le « sachant », le « bon communiquant ». Un leader qui sait mobiliser et créer du followership par son expertise. On oublie trop souvent que derrière ce fantasme de leadership super-héroïque, il y a un être humain qui, la plupart du temps, a usé sa vie à emmagasiner du savoir sans trop se préoccuper de son application et surtout, sans se soucier le moins du monde de soigner un relationnel quelconque.

Après tout, pour notre super-leader, la « popote relationnelle », c’est pour les managers (c’est-à-dire de « gentils animateurs » qui passent leur temps à gérer des questions de conflits d’égo). C’est lorsque le leader va se trouver confronté à sa réalité de manager que les ennuis vont commencer car, aujourd’hui, aucun dirigeant n’est uniquement leader sans aucune tâche managériale. Même un poste de direction d’ingénierie suppose une interaction transversale avec d’autres départements, une mise en relation avec d’autres équipes, même si ce n’est pas une équipe dédiée.

La clé de réussite de ce passage délicat vers un leadership maîtrisé au travers d’un management juste passe par le comportemental et en particulier par ces nouvelles compétences qu’on appelle les « subtiles ».

De l’Ego à l’Eco

L’étymologie latine du mot « subtil » renvoie à deux notions : la difficulté de perception, mais aussi la finesse et la délicatesse de réalisation. Les compétences « subtiles » sont donc doubles : à la fois difficiles à établir par leurs caractères intangibles, mais également extrêmement justes, sagaces et pénétrantes pour quiconque les applique.

Prenons un dirigeant, par exemple, qui « baigne » dans son expertise. Le voici promu à un pôle de direction. Or, qui dit « direction » dit forcément « direction de…. » et « direction sur…. ». Paniqué par cette dimension de « pouvoir » coercitif, il va trouver refuge dans des compétences « acquises » au cours de ses années d’études au travers de matières scientifiques pour pouvoir « informer » son équipe. Or, ce n’est pas ce qui est attendu d’un directeur. Qui dit « donner la direction », se doit non seulement d’« informer » de la direction (mais ça, un GPS peut le faire !) mais aussi d’« être la direction ».

La subtilité va résider dans le fait que les followers ne vont plus « suivre » l’ordre que suppose l’information, mais vont adhérer par émulation, vont suivre celui qui sait faire montre d’intelligence émotionnelle et de gestion relationnelle pour mieux tirer partie de la puissance du collectif. C’est ce que défendait le Professeur Otto Scharmer dans sa « Théorie U[1] » au MIT quand il prônait les cinq étapes nécessaires d’une intelligence collective : l’observation, la perception, le fait d’être présent, la cristallisation et le déploiement afin d’amener à un stade de conscience collective. La subtilité ici sera de proposer de rencontrer l’équipe, d’écouter les directions des différents acteurs, de comprendre quelle synthèse directionnelle proposer en lien avec les préoccupations du système en les croisant avec la réalité du marché.

Le « presencing », comme le nomme cette théorie, repose sur le succès du collectif synthétisé par la sagacité d’un dirigeant en pleine disponibilité mentale pour « être complétement présent » à l’autre. « Les nouveaux leaders devront être capables d’attirer l’attention vers le changement sans en attirer trop vers eux-mêmes » rappelait souvent Ronald Heifetz, directeur du projet éducatif sur le leadership à l’Université Harvard[2]. C’est donc à un décalage de l’égo-centrisme vers l’éco-centrisme que nous invitent ces différentes compétences « subtiles » qui, si elles touchent le comportemental, sont la preuve d’une plus grande maturité de leadership que celui qui reste « descendant » et pyramidal.

Nouvelles subtilités du leadership : comment systémiser l’enthousiasme et l’incarnation ?

La subtilité la plus grande dans ces nouvelles « mouvances » de leaderships est sans doute d’oser croiser le domaine avec des aires de réflexion qui semblent les plus éloignées d’une conception traditionnelle : leadership progressiste, leadership émotionnel, leadership situationnel, leadership bienveillant…

Le « leadership spirituel » en est le meilleur exemple dans sa forme d’oxymore entre deux notions apparemment juxtaposées. Dans la sphère managériale, toute « spiritualité » est suspecte et fait immédiatement référence  à une figure religieuse voulant mener ses ouailles tel un gourou. Quant aux adeptes de la spiritualité, le mot « leadership » vient dénaturer l’essence même d’une idée transcendantale tant il heurte par sa résonnance de profitabilité.

Le leadership spirituel est donc antinomique puisqu’il fait s’entrechoquer le matériel avec l’immatériel. Cependant, l’engouement que rencontre le terme aujourd’hui en entreprise est sincère et s’explique par la nécessité de faire intervenir ces critères plus « subtils » dans les indicateurs de réussite managériale. Loin d’une incursion du dogme religieux dans la sphère du corporate, le leadership spirituel propose d’explorer une dimension plus « énergétique » reliée à la gouvernance qui permet d’expliquer le « followership », non plus comme soumis à une simple hiérarchie « technocrate », mais bien à une figure charismatique qui incarne ses messages.

Schéma Intra/Inter personnel

 

Mentionné tout d’abord par le Professeur Louis Fry[3], à l’Université du Texas, cette approche du leadership insiste sur l’importance d’une motivation intrinsèque par les valeurs, les attitudes et les comportements du leader. Elle se base sur une modélisation schématique en cadrant tout comme l’intelligence émotionnelle ou situationnelle.

On retrouve d’un côté l’ordre intra-personnel divisé en deux sous-parties (conscience de soi et maîtrise de soi) et l’ordre inter-personnel divisé également en deux sous-parties (conscience d’autrui et maîtrise relationnelle). Tout comme pour le « presencing », même si le décalage de focalisation est la relation à l’autre, le point de départ est toujours une conscience du leader dans son rapport à soi qui lui permet une pleine disponibilité mentale pour aider à la cohésion au travers de trois composantes principales : la vision, l’espoir/la foi en l’avenir et la bienveillance envers l’autre.

Très développé à l’étranger, le leadership spirituel bénéficie d’un intérêt croissant en France autour de la question de l’enthousiasme et de l’incarnation[4]. On s’est ainsi aperçu qu’on ne pouvait pas mobiliser sans créer une dynamique relationnelle qui ne soit pas seulement basée sur l’informationnel échangé, mais bien sur la posture et sur l’énergie déployées. Que l’on parle d’enthousiasme ou d’incarnation, les deux notions supposent un rapport à la transcendance qui vient se révéler par une présence énergétique à l’autre qui est avant tout charismatique plus qu’intellectuelle.

La subtilité est donc de comprendre l’importance de « donner de sa personne » pour un leader qui souhaiterait inspirer du followership. Et cela ne peut se faire sans positionnement clair sur la question du « don de soi » qui est fondamentale dans le leadership spirituel.

Le leadership de cœur : « Heartificial Intelligence »

Le « don de soi » ne veut pas dire s’« oublier dans l’autre ». Le leader d’aujourd’hui ne peut pas se permettre une posture sacrificielle qui se perdrait dans une empathie non maîtrisée face à ce qu’il traverse. Il doit cependant être dans une résonnance maîtrisée avec son follower, dans une sorte de « cœur à cœur » qui lui permettra de mieux comprendre l’écologie de son système. Il sera à même de pouvoir faire ce qu’on appelle une « permaculture sociale » en proposant une approche économique symbiotique, c’est-à-dire en reliant intellect et responsabilité personnelle vis à vis du collectif.

Comme le prône Isabelle Delannoy dans son ouvrage éponyme[5], l’économie symbiotique s’appuie sur la symbiose entre l’intelligence humaine, la puissance des écosystèmes et les outils. L’enjeu est de trouver le juste équilibre pour ne pas produire en épuisant les ressources, mais en les régénérant. D’un point de vue de leadership, comment réussir à faire marcher le système sans burn out, ni pour le leader, ni pour les followers ?

C’est aussi ce que prône Gunther Pauli[6] lorsqu’il parle d’« économie bleue ou régénérative ». Comment appliquer la subtilité que l’on trouve au cœur même du génie du vivant pour s’en inspirer au niveau corporate ? Comment re-considérer ce que l’on pense être au bas de l’échelle dans une conception systémique et au contraire en faire le moteur même d’une économie de recyclage. Dans cette acception, le leader et le follower sont en fait les deux faces d’une même pièce qui font tourner l’économie. Redonner la fierté de l’un peut alors avoir des vertus sur l’autre puisque tous deux sont intimement connectés.

C’est ce qu’on appelle le leadership de cœur. Non seulement un leadership humain en résonnance de bienveillance, mais également un leadership relié à l’ancienne définition du cœur qui renvoie au « courage » d’être soi face aux autres, mais surtout POUR les autres. Cette subtile « Heartificial Intelligence » viendrait sauver le leadership de la déshumanisation de l’« Artificial Intelligence » en attendant que les leaders aient une côte NFT…

Retrouvez les interventions de Guila Clara Kessous

__________________
[1] Otto Scharmer, La théorie U, renouveler le leadership : Inventer collectivement de nouveaux futurs, éditions Yves Michel, 201
[2] Ronald Heifetz, Leadership Without Easy Answers, Harvard University Press, 1998
[3] Louis Fry, Toward a theory of spiritual leadership, The Leadership Quarterly, Volume 14, Issue 6, December 2003, Pages 693-727
[4] Citons les recherches effectuées dans le cadre de l’Association Spiritualité au Travail et Management et le livre « Le Leadership spirituel en pratiques » sous la direction de Catherine Voynnet-Fourbou, EMS,2021
[5] Isabelle Delannoy, « L’Economie symbiotique », Actes Sud, 2017

Qu’est-ce qu’un leader ? Comment exercer un leadership humain et efficace ? Guila Clara Kessous, coach en entreprise certifiée par la Harvard University, nous éclaire sur les compétences comportementales dites "subtiles" à déployer.
Ressources Humaines Ressources Humaines

Management : les compétences comportementales clés pour rebondir

KBIs ? Key Behavioral Indicators ? Guila Clara Kessous, chercheuse en psychologie positive, coach en entreprise certifiée par la Harvard University, nous dit tout sur ces compétences comportementales essentielles pour manager efficacement et humainement une équipe.

« Ne cherchez surtout pas dans votre fiche de poste… vous ne les trouverez pas ! » dis-je au manager que je coache. Il est venu me voir comme tant d’autres parce qu’il ne comprend pas pourquoi avoir été embauché sur des compétences d’expertise alors qu’il se retrouve à devoir faire du "babysitting" avec des équipes et gérer, la plupart du temps, des questions d’ordre comportemental : conflits d’égos, mauvaise circulation de l’information, oubli de mise en copie de courriels…

C’est bien de ces compétences comportementales, qui ne sont presque jamais mentionnées dans la description du métier et sont pourtant clés dans la compréhension fine des tâches du manager, dont il s’agit dans ces trois initiales : K. B. I. (Key Behavioral Indicators) qui font aujourd’hui trembler le business...

« Scaler » l’intangible

On s’est rendu compte, surtout en temps de pandémie, qu’un dirigeant n’est pas forcément performant parce qu’il SAIT beaucoup de choses. C’est bien ce que l’on reproche aux "élites" de l’ancien temps, d’être de purs cerveaux enfermés dans leur fameuse "tour d’ivoire" sans aucune idée des réalités terrain. Aujourd’hui, on cherche à rendre les dirigeants non seulement capables de développer la part "intellectuelle" du cerveau "neocortex" (l’apprentissage par cœur, la culture générale), mais également de développer la part « émotionnelle » du cerveau "limbique" (l’apprentissage par le cœur) reliée à l’action du corps, part du cerveau « reptilien » (science comportementale).

Tout d’abord, parce que tout manager se doit de "leader par l’exemple". Il ne doit pas se contenter de savoir et de montrer qu’il sait. Il doit faire ce qu’il dit et faire ce en quoi il dit croire. C’est donc dans sa connaissance terrain qu’un dirigeant est attendu et dans sa capacité à interagir avec les autres, non pas dans un management pyramidal (je sais / tu fais) mais bien dans un encadrement horizontal (nous faisons) qui a pour but de "faire monter l’autre en compétences" dans un comportement à l’écoute et bienveillant.

Or, une élite qui a déjà « subi » de nombreuses années d’études, la plupart du temps les grandes écoles, voire des concours très compétitifs, n’est pas armée "comportementalement" pour faire face à la gestion des relations humaines. En effet, culture générale ne veut pas dire culture d’entreprise. Et ce ne sont pas les quelques stages en immersion qui ont pu donner un savoir-être qui se doit non seulement d’être compétitif sur le papier, mais "humain" pour faire avancer une "machine" qui suppose un agrégat de forces humaines à faire interagir comme une horlogerie "dans le bon" et surtout "vrai" sens en lien avec des codes culturels qui sont souvent tus car sous-entendus.

On touche alors à ces compétences "souples" (et non pas « molles » comme on traduit souvent les "soft skills") qui sont très difficilement quantifiables. On connaissait :

  • les KPIs (Key Performance Indicators), « les indicateurs clés de performance » qui fixent des objectifs clairs quant à des prévisions de performances,
  • les KFIs (Key Financial Indicators), « les indicateurs clés financiers » qui se focalisent sur les expectations prévisionnelles chiffrées du point de vue des objectifs financiers.

Les KBIs (Key Behavioral Indicators) ont donc la même ambition de "scaling" comportemental. C’est-à-dire réussir à rationnaliser des traits précis d’une éthique comportementale qui permettra de lier à la performance une dimension "intangible" reliée à l’humain dans l’entreprise. Citons les travaux du Professeur Ernie Ross à l’Université de la Paix mise en place par les Nations Unies au Costa Rica créant un programme entier sur la question pour montrer en quoi cette dimension non quantifiable fait la différence au niveau de la concurrence quand il s’agit de performance d’entreprise[1].

Les 3 niveaux comportementaux

« Faire tant d’années d’études pour enfin avoir ce poste à responsabilités… et me retrouver à être payé pour savoir écouter ! » me confie le dirigeant que je coache les yeux écarquillés de surprise.

L’écoute est en effet un des KBIs fondamental que proposent les chercheurs danois Jesper Hemdrup Kristensen et Patrik Jonsson[2] dans leurs travaux de recherche en 2018 portant sur les indices comportementaux recommandés pour la supply chain. Dans cette étude, ils définissent les KBIs comme des compléments spécifiques aux KPIs renvoyant au comportemental propre à une entreprise et reflétant ses valeurs et sa culture. La quantification se fait sur trois niveaux comportementaux :

  • Un niveau individuel où les comportements attendus sont plus tournés vers le factuel que le conceptuel dans la prise de décision avec un meilleur suivi terrain.
  • Un niveau "dyadique", entre deux personnes où les comportements attendus supposent le respect des deux parties en tenant compte des priorités et de la personnalité de chacun.
  • Un niveau collectif d’équipe où les comportements attendus renvoient à la ponctualité lors des réunions, à l’adéquation des process en fonction de ce qui a été validé, à trouver le ton juste pour solutionner un problème plutôt que de favoriser l’escalade vers le conflit.

‪Ces mesures comportementales touchent essentiellement les capacités de communication au sein de l’entreprise et il n’est pas étonnant que les recherches pour quantifier ces index aient été reliées à la complexité des acteurs de la supply chain. Il s’agit en effet de faire travailler ensemble des acteurs qui, la plupart du temps, travaillent en silo avec des cultures différentes et se doivent de trouver un langage commun pour "créer ensemble" un produit unique en vue d’être commercialisé. Dans la tourmente de cette pandémie de COVID-19, on se rend compte que ce qui semblait n’être valable que pour une "chaîne d’acteurs" telle que la supply chain, fait au contraire profondément écho à ce que l’on vit à présent en entreprise et que les KBIs ne sont pas seulement une affaire industrielle.

Renforcer le système « humanitaire » de l’entreprise

On entend souvent ce slogan « remettre un peu d’humanité au cœur de l’entreprise ». Encore faudrait-il savoir comment. Les KBIs sont une façon mesurable de le faire à condition qu’ils aient pour but de faciliter la vie du manager et de l’équipe en établissant des règles de vie qui sont les mêmes pour tout le monde. Il ne s’agit pas d’édicter une simple charte éthique venant des ressources humaines imposée à toute l’entreprise par un prestataire extérieur, mais bien d’une réflexion supposant une volonté de définition d’un comportement relié au sens même de l’entreprise et de sa raison d’être.

Prenons l’exemple de cette liste de KBIs que j’ai pu dressée pour un client dans le cadre d’une demande du Harvard affiliated Institute of Coaching séparant les comportements internes à l’entreprise des comportements externes. Ces comportements ont été proposés à la suite d’un sondage au sein même de l’entreprise pour recueillir les tendances des acteurs à tous les niveaux à propos de cette volonté de "scaling comportemental" :

KBIs internes KBIs externes

I.  Comportements en réunion :

  1. Etre préparé et mentalement présent
  2. Annuler le meeting s’il n’est pas nécessaire
  3. Interactivité et répartition des temps de parole

A. Comportements en réunion :

  1. Etre préparé et mentalement présent
  2. Montrer l’exemple en étant proactif et communiquer sur les délais
  3. Avoir conscience d’être représentatif d’une entité, d’être porte-parole de valeurs

II. Culture du feedback :

  1. Toujours constructif et jamais négatif
  2. Toujours sur l’action et non sur l’identité de la personne
  3. Suivis réguliers

B. Culture du feedback :

  1. Toujours constructif et jamais négatif
  2. Toujours sur l’action et non sur l’identité de la personne
  3. Suivis tout en acceptant un process d’autonomie

III. Communication :

  1. Trouver le ton juste selon le média (écrit, oral, digital, présentiel)
  2. Prendre du temps pour chaque collaborateur
  3. Contourner les comportements d’obstruction (passivité, agressivité, manipulation)

C. Communication :

  1.  Trouver le ton juste en tant que représentant de l’interne face à l’externe selon le média (écrit, oral, digital, présentiel)
  2. Contourner les comportements d’obstruction (passivité, agressivité, manipulation)

IV. Posture :

  1. Horizontalité managériale
  2. Faire monter l’autre en compétence
  3. Bienveillance et à l’écoute
  4. Favoriser l’écoute des autres plutôt qu’imposer son point de vue

D. Posture :

  1. Horizontalité managériale
  2. Faire comprendre la valeur d’un travail collaboratif où la somme des travaux de chacun permet un résultat global, plutôt qu’une élaboration coopérative où chacun contribue et garde un rapport spécifique à sa tâche

 

 

Ces différents KBIs, une fois listés (sous une forme d’échelle Lickert de 1 à 5), ont permis à chacun de se positionner et ainsi d’obtenir une moyenne globale. Chaque acteur (collaborateurs, managers, leaders…) doit donc "noter" de 1 (note la plus faible) à 5 (note la plus haute) chacun des KBIs internes et externes. Certes, la démarche est subjective mais la gageure sera qu’une action collective permette d’améliorer la moyenne au fil des mois.

Par exemple, les meilleures "notes" (entre 3,68 et 4 de moyenne) concernaient les facteurs : communication interne (III, 1) « ton juste selon le média », réunion interne (I, 1) et externe (A,1) « être préparé et mentalement présent », et posture interne (IV, 1) et externe (D,1) « horizontalité managériale ». Des notes plus basses ont été accordées à des questions d’ordre comportemental au niveau de la communication interne (III, 3) « contourner les comportements d’obstruction » ou encore des réunions internes (I, 3) « interactivité et répartition des temps de parole ».

Ces KBIs permettent d’identifier les zones de nécessité de formation ou de coaching pour qu’une plus grande agilité comportementale puisse être acquise. Des méthodes comme celles prônées par William Ury dans le cadre du Harvard Program on Negotiation [3] ou des ateliers du collectif Liberating Structures [4] pour permettre aux réunions de devenir de vrais champs d’investigation du collaboratif et pas le monopole du sachant, sont des réponses efficaces à ces manquements, à ce qui aurait dû être mis en exergue lors de la prise de poste comme des apprentissages aussi importants que le savoir théorique d’expertise.

Ces KBIs sont modulables selon les besoins de l’entreprise et en fonction de l’évolution de la culture. Ils reflètent la vie de l’entreprise et ses difficultés d’adaptation et ne supposent, bien sûr, pas de "conseils de discipline" si une note est basse, mais bien un accompagnement pour continuer à aider chacun à monter en compétences.

Le système "humanitaire" de l’entreprise ne sera renforcé que lorsqu’on acceptera qu’en dehors de la systémie, il y a un facteur humain dont la base est comportementale. Or, pour que le manager puisse "porter" et "supporter" les autres, il faut déjà qu’il sache se "comporter" lui-même… Les KBIs, puisque prédictifs de bonnes prestations futures, sont des indicateurs d’une boussole qui lui permettront de mieux se situer dans la matrice professionnelle et de mieux dessiner la feuille de route de sa vision du collectif…

Retrouvez les interventions de Guila Clara Kessous

 

[1] Ernie Ross, « Intangience Program »
[2] Kristensen, J. & Jonsson, P. (2018), “Context-based sales and operations planning (S&OP) research: A literature review and future agenda”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 48 No. 1, pp. 19-46
[3] Les ouvrages tels que « Comment dire non : savoir refuser sans offenser » reflète bien l’approche de contournement des comportements d’obstruction
[4] Liberating Structures

KBIs ? Key Behavioral Indicators ? Guila Clara Kessous, chercheuse en psychologie positive, coach en entreprise certifiée par la Harvard University, nous dit tout sur ces compétences comportementales essentielles pour manager efficacement et humainement.
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Pass sanitaire et obligation vaccinale : quelles conséquences pour l’entreprise ?

Retrouvez notre fiche pratique sur l’extension du pass sanitaire et l’obligation vaccinale au travail, mises en œuvre dans le cadre de la lutte contre la Covid-19.

Quels sont les salariés concernés ? Quelles conséquences pour les salariés récalcitrants ? Selon quel calendrier ? Quelles sont les sanctions encourues par l’employeur ? Etc.

Suivez le guide !

Retrouvez notre fiche pratique sur l’extension du pass sanitaire et l’obligation vaccinale au travail, mises en œuvre dans le cadre de la lutte contre la Covid-19.
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Les paradoxes du monde d'après : sans contacts et hyperconnectés

Covid-19 : mise à jour du système anthropos ou l’art délicat de l’hyperconnexion sans contact...

Guila Clara Kessous
Crédit-photo : Guila Clara Kessous

 

Au-delà de la crise sanitaire et économique que nous traversons, cette situation extraordinaire aura-t-elle des conséquences sociétales ? Qu’en est-il de l’entreprise ? Devons-nous nous déconnecter pour mieux nous concentrer sur la vie réelle ? Guila Clara Kessous, PhD, nous livre sa réflexion sur le monde d’après la crise du Covid-19. Enseignante chercheur à l'Harvard University et coach certifiée, elle accompagne depuis près de dix ans, des comités de direction, hauts dirigeants et managers dans des contextes de conduite du changement, de prise de fonction et d’élaboration de stratégie.

Se projeter vers un avenir post coronavirus, c’est déjà lui reconnaître une valeur séparatrice de l’espace-temps et lui conférer une importance quasi messianique. Après tout, ne sommes nous pas en 2020 ap. J.C., en 1441 de l’hégire, en l’an chinois 4718 (celle du rat de métal) ou encore en 5780 dans le calendrier juif, pour n’en citer que quelques-uns ?

Tous ces décomptes fondent leur point de départ, l’année 1, sur un événement fondateur qui sépare radicalement l’ère à venir de celle qui précède et surtout, qui vient ébranler ou « mettre à jour » le système culturel, territorial, social, comportemental, économique en vue d’une volonté de SENS global qui, dans toutes les civilisations, arrive a posteriori de l’événement puisque l’an zéro n’existe pas.

On commence donc à compter bien après l’événement qui ne prend son sens qu’une fois qu’on en choisit le sens. Nous sommes encore en l’an zéro mais tentons de voir ce que l’on quitte radicalement pour aller vers l’an 1 post CoV.

Tristes tropismes

Ce que nous quittons, c’est avant tout un tropisme anthropologique qui agissait comme une force irrésistible et inconsciente, comme un comportement réflexe qui nous semblait si naturel et qui nous poussait à utiliser sans peur nos cinq sens dans la relation à l’autre. Qu’il soit proche ou inconnu, accepter l’autre, c’était le faire entrer dans une « sphère » : sphère professionnelle, sphère familiale, sphère intime…chacune de ces sphères supposait le sésame d’une salutation de contact.

Cette « reconnaissance » d’humain à humain nous semblait si naturelle, qu’elle soit « bise », « poignée de main » ou « accolade », qu’elle était devenue tropisme sans même réaliser ce qu’elle pourrait engendrer si on considère l’autre ou soi comme « potentiellement contagieux ».

Seules les cultures asiatiques évitent de se toucher pour se saluer, en Chine particulièrement où le salut se fait à distance, tête inclinée… Peut-être en lien avec les différentes épidémies dont à souffert le pays. Nous voici donc obligés de suivre l’exemple chinois dans un contexte de rencontres professionnelles car, dans un monde moins guindé, le choix du salut « coudesque » (« Ebola Shake » salutation née lors de l’épidémie de l’Ebola) est de mise.

Qu’est-ce que cela veut dire en termes de tropisme anthropologique ? Nous orienterions nos rapports relationnels à la « mode asiatique » : moins d’attouchements, plus d’observation, moins d’interruptions, plus de silence… moins d’émotionnel, plus de neutralité dans le rapport à l’autre. « Stupeurs et tremblements » donc nous attendent dans l’ « asiatisation » de nos modes de salutation et peut-être, nos modes de fonctionnements sociétaux

L’élégance du porc-épic : hyperconnectés mais sans contact

Est-ce à dire que nous devons tous trouver une « chaleur intérieure » pour remplacer celle qui ne vient plus de l’autre dans cette mise à distance ?

C’est ce que le philosophe Arthur Schopenhauer recommandait dans sa célèbre parabole des porcs-épics dans « Parerga et Paralipomena » où il décrivait le groupe d’animaux en groupe serré pour tenir ensemble « contre la gelée » mais qui souffraient des piquants des uns et des autres lorsqu’ils étaient trop proches. Il leur avait fallu trouver une « distance moyenne » pour que la situation soit supportable.

« Ainsi, le besoin de société, né du vide et de la monotonie de leur vie intérieure, pousse les hommes les uns vers les autres ; mais leurs nombreuses manières d'être antipathiques et leurs insupportables défauts les dispersent de nouveau. La distance moyenne qu'ils finissent par découvrir et à laquelle la vie en commun devient possible, c'est la politesse et les belles manières. »

Aurions-nous failli à un principe de « politesse » ou de « savoir-vivre » en nous rapprochant trop les uns des autres pour mériter la pulvérisation de cette « distance moyenne » pour qu’aujourd’hui cette distance devienne « un éloignement sanitaire » ? Plus de contacts possibles dans la galaxie porcs-épics car c’est l’agrégation du système dans son entier qui est en mutation.

Le système anthropologique décrit par Arthur Schopenhauer supposait un groupe d’humains poussés les uns vers les autres par agrégats « nés du vide et de la monotonie de leur vie intérieure ». Mais existe-t-il encore du vide aujourd’hui ? En fait, les piquants des porcs-épics ont grandi et sont devenus téléscopiques au point de créer des antennes interconnectées qui sont en connexion sans contact. C’est la base du « Tout internet » avec des réseaux intelligents sous-terrains, sous-marins, aériens et spaciaux… 5G oblige !

Le système d’agrégats des porcs-épics qui se rassemblaient pour avoir chaud a explosé pour devenir émanation d’individus qui rayonnent chacun par leurs piquants grandissants qui leur sert de « couronne » de protection qui ressemble étrangement à la forme du virus du Corona quand on le regarde au microscope électronique... Ces piquants sont également des façons d’entrer en relation avec l’autre. Ce qui explique que nous sommes capables d’avoir 2000 amis sur Facebook sans jamais les avoir rencontrés réellement.

L’anthropologue Robin Dunbar en 1992 nous rappelait que 150 était le nombre de personnes maximum avec qui nous pouvions maintenir des relations sociales stables en lien avec la taille de notre néocortex pour ne pas excéder la taille maximale autorisée par la capacité de traitement de l’information de notre cerveau. Une incroyable capacité à « entrer en connexion » donc, mais une frustration de « chaleur humaine » car si le « vide » n’existe plus à l’extérieur, il renaît à l’intérieur de nous dans ce « manque d’ocytocine », qui est l’hormone de l’amour, de la confiance et du lien créé par l’attouchement (caresses, baisers…).

Nous apprêtons-nous à vivre un incroyable moment de repli sur soi où nous serions hyperconnectés sur nos différents réseaux sociaux (Facebook, Twitter, LinkedIn, TikTok, et autres…) mais en conservant ce mode de relation du « sans contact », du « sans risque » de contamination ? Il ne s’agit pas seulement du danger du virtuel sous une forme d’avatar de gaming mais bien d’une « zoomification » du système où l’autre n’apparaît qu’en deux dimensions et surtout « cadré » dans une relation maîtrisée par un bouton « Power » qu’il suffit de presser pour que l’autre disparaisse.

Le retour de la « courtoisie »

Cet « amour de loin » « sans contact » avec l’autre n’est pas sans rappeler « l’amour courtois » que chantait Guillaume IX d’Aquitaine et les troubadours du XIIe siècle. Moins d’hormone d’ocytocine, moins d’attouchement donc, mais plus de dopamine, l’hormone de la réussite. L’objet de l’amour, la rose, la femme, l’objet courtisé, est loin, certes, mais il faut se dépasser pour le conquérir.

L’objectif est noble, il est sans cesse rappelé dans les chansons de geste, il devient obsessionnel car la « joï » en occitan, l’extase de jouissance est possible. Cette « mise au loin » de l’autre permet de retravailler le chemin qui mène vers lui. Le ritualiser même en plusieurs étapes comme le fait l’Amant du « Roman de la Rose » et comprendre que cette quête initiatique doit se faire en accord avec la nature intérieure et le monde de la Nature dans un respect mutuel qui en appelait à l’« échange des cœurs », dans une communion au-delà de l'espace et du temps.

Cette approche semble bien désuète. Elle est au contraire ancrée au plus profond de nous, dans ce que nous tentons désespérément de retrouver : tant soit peu de quiétude à se retrouver avec nos « happy few » et une capacité de projection au moins à moyen terme. Car le terme de « courtoisie » ne vient pas nous forcer à revenir à la féodalité mais nous permet de repenser notre système social et moral « porc-épical » à taille « humaine », c’est à dire, sous forme de petites « cours » (« cour-toisie »), de petits espaces bordés dans lesquels se retrouvent un nombre fini d’individus considérés comme proches fondés sur des valeurs communes.

Il ne s’agit pas de prôner le retour de l’aristocratie, du règne du Roi et sa Cour mais au contraire de s’ériger chacun comme ayant la capacité d’un bouton « Power » pour non pas faire disparaître l’autre mais pour le faire sortir de son écran… à l’instar de Tom Baxter du film « La Rose pourpre du Caire » de Woody Allen.

Nous avons cette capacité en revenant à une conscience du collectif responsable grâce notamment à la grille d’analyse des 17 objectifs de Développement Durable adoptés par l’ONU en 2015 ou encore au crédo de la plateforme d’action pour le Covid, montée mi-mars par le World Economic Forum de Davos. On sait mais on ne fait pas encore…

Même si, de plus en plus, on entend beaucoup de gens dire que malgré la difficulté du confinement, ce qu’on regrette le plus, c’est ce temps long où on pouvait « se poser » un moment avant de revenir à la frénésie de la vie active. C’est le principe du « JOMO », cette tendance du « Joy Of Missing Out », cette joie de « ne plus faire partie », de « ne pas en être », de déconnexion pour se concentrer sur la vie réelle, sur les vraies relations importantes sans craindre le regard de l’autre.

Vers un leadership optimaliste 

Qu’en est-il de l’entreprise ? N’est-elle pas, après l’agrégat familial, celui qui est le plus naturellement utile à la société et sans doute celui qui a le plus de responsabilités vis à vis de l’aide à « tenir ensemble ».

Car étymologiquement, la notion d’« entreprise » n’a rien d’aseptisé au gel hydroalcoolique. « Entre-prehendere » en latin signifie « prendre entre ses mains », « se saisir du risque » de créer quelque chose : de la valeur et pas seulement de la valeur financière…Et c’est en cela que cette « cour » que représente l’entreprise est tellement importante puisqu’elle doit recréer les conditions stimulantes d’une volonté de créer ensemble, de partager ensemble pour co-construire et apporter de l’eau au moulin sociétal pour que l’économie tourne.

Tout comme l’individu essaie de se débattre avec cette idée de mort dès le bruit d’une toux, l’entreprise se croit finie quand elle voit son chiffre d’affaires chuter ces deux derniers mois. Cependant, elle ne l’est pas. Si elle accepte, comme l’individu, de prendre ses responsabilités pour ne pas contaminer et ne pas l’être, alors elle entre dans une phase de mutation en accord avec ce que nous a appris le Corona : résister en respirant.

Continuer de respirer, malgré les miasmes de ce virus, cela signifie envers et contre tout, se nourrir de l’air de l’autre et accepter de se vider de cet air pour qu’un autre s’en nourrisse. Cette circulation de l’air doit se faire dans un milieu sain, entre individus sains, dans un but sain.

Le retour du déconfinement en entreprise, qu’il soit présentiel ou non, devrait servir à cela au niveau managérial : retrouver une santé du collectif au travers d’un sens narratif. Se raconter son récit de survie est capital en termes de résilience. Et pour cela, la communication du leader est primordiale au niveau du verbal et du non verbal. Du point de vue du contenu, le choix des mots positifs, fédérateurs, créateurs d’espoir mais surtout basés sur la transparence de la situation fera la différence.

Beaucoup trop de dirigeants souhaiteraient recoller l’avant-Corona à l’après en faisant croire que rien ne s’est passé. C’est au contraire en soulignant la difficulté qu’il y a eu à la survie collective et en détaillant les différentes étapes à suivre, comme celles qui attendent le troubadour motivé, que la dopamine pourra être au rendez vous dans l’équipe.

C’est ce que cherche le leader « optimaliste » pour reprendre le mot du célèbre Tal Ben Shahar, professeur de « bonheur » à l’Université de Harvard dans son livre « Le Bonheur d’être leader »: un savant mélange d’optimisme et de réalisme.

Quant au contenant, le leader se doit de donner à voir autre chose qu’une chanson de « gestes barrières ». C’est à l’incarnation de son propre corps, ce corps tant renié dans la relation virtuelle et qu’il va lui falloir ré-habiter, que le leader sera jugé, jaugé, méprisé et peut-être suivi. Car le corps ne ment pas et quand on est l’image du pouvoir dans une entreprise, c’est encore le corps qui révèle ses faiblesses, son syndrome d’imposteur ou encore ses pulsions mégalomaniaques…

Même les « coronials », cette génération issue du Covid, (y compris X Æ A-12, le bien nommé nouveau né d’Elon Musk) ont un corps, qui est ce qui nous reste de plus irréductiblement fragile et donc d’« humain ». Alors, devenons garde du corps, garde de notre propre corps en n’écoutant pas ceux qui veulent nous l’amputer sous prétexte de renforcer notre performance par des « anti-douleurs », des « antiépileptiques », en inhibant des nerfs ou en coupant notre sensibilité là où ça fait mal.

En médecine comme en entreprise, méfions nous des traitements symptomatiques qui créeraient un syndrome de Guillain-Barré, séquelle dont souffre beaucoup de gens qui ont été malades du Corona : une perte de sensation qui peut entraîner une paralysie des extrémités (mains/pieds).

Dans l’entreprise, ne pas se pencher sur comment a été vécu le Corona par tous les collaborateurs, en offrant à toutes les échelles (des « pieds » aux « mains ») non seulement des espaces de paroles mais des possibilités vraies d’intégration « dans la cour » commune avec de vraies possibilités de reconnaissance, engendrerait une paralysie du corps collectif dans son entier…

« Arrêtez de nous applaudir et venez plutôt mettre les mains dans le cambouis » me lançait un médecin l’autre jour… Il ne voulait pas dire forcément de s’engager au niveau médical mais de contribuer d’une manière ou d’une autre à faire en sorte qu’il y ait un engagement à soulager la dureté du quotidien chacun à son niveau. Ce que l’on peut dire de ce qui nous attend dans l’ère post CoV, ce sont de vrais questionnements humains en quête de sens et d’implication au niveau individuel.

Ce bon sens collectif partagé que nous avons tous en soi comme une voix qui garantit la survie de l’espèce et qui nous dit de « faire notre part », de « jouer notre partition » et pas celle de l’orchestre en se mettant en hyperconnexion avec un nombre infini d’instruments par subjugation du collectif et de la réverbération. On obtiendrait un brouhaha certes très puissant par sa force de résonnance mais pas de capacité mélodique et encore moins d’unisson.

Pour l’instant, le système vient d’être remis à jour et fonctionne comme le réseau TikTok par vidéos virales avec une capacité impressionnante de rapidité de contagion d’une même pantomime reprise à travers les continents, d’une même situation burlesque qui se propage à l’autre bout du monde… en successions de sucres qui tombent les uns sur les autres, tous dans un sens, puis tous dans un autre…

Pendant ce temps là, Candide après avoir fait toutes sortes de pantomimes et vécu toutes sortes de situations burlesques, rentre chez lui et nous conseille de « cultiver son jardin », non pas égoïstement ne s’intéresser qu’à sa petite parcelle de terre, mais de jouer à son niveau les enjeux territoriaux, politiques, économiques, sociaux…

Son jardin, sa cour… cette réflexion n’est pas une apologie de l’individualisme post Cov mais bien une mise en garde contre une possible saturation d’un système hyperconnecté en surchauffe et désespérément en manque de contacts… La solution semble simple : « cultiver son jardin » ne signifie-t-il pas moins de connexion et plus de contacts avec le réel ?

Retrouvez les interventions de Guila Clara Kessous

Au-delà de la crise sanitaire, cette situation extraordinaire aura-t-elle des conséquences sociétales ? Sur l’entreprise ? Faut-il se déconnecter pour se concentrer sur la vie réelle ? GC Kessous, nous livre sa réflexion sur le monde d'après le Covid-19.
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Comment tourner la page et se rebooster en 2021 ?

Leadership au féminin vu par Guila Clara Kessous

L’année 2020 a été largement marquée par la crise sanitaire liée au Covid-19 et ses répercussions sur nos vies professionnelles et personnelles. Cet annus horribilis incite à vouloir rapidement passer à autre chose et aller de l’avant. Guila Clara Kessous, chercheuse en psychologie positive, coach en entreprise certifiée par l’Université de Harvard, co-auteure avec Bruno Adler de « Le grand livre de la psychologie positive », nous accompagne sur cette voie...

Il y a fort à parier que 2020 ne figurera pas dans votre top 10 des meilleures années ! La crise sanitaire et les confinements ont affecté le quotidien et bousculé nos habitudes et perceptions. Une année difficile tant au niveau professionnel que personnel qui incite à vouloir rapidement tourner la page. Pourtant, il ne faut pas éclipser trop rapidement cette année, ni penser au monde d’après, mais plutôt au « monde d’ensuite ». Une nuance qui marque l’importance d’analyser cette période pour en tirer des enseignements.

Dresser un bilan émotionnel

On peut faire état des difficultés rencontrées, de ses faiblesses, ses souffrances, des émotions déplaisantes qu’on a ressentis, pour construire dessus et aller plus loin. Sondez ce qui vous déplait dans ces émotions et, lorsqu’elles reviennent, demandez-vous comment faire pour les traverser. C’est le principe de la résilience.

On peut compléter ce travail en pratiquant la réévaluation positive préconisée par la psychologue Rebecca Shankland. Pour chaque expérience difficile, on se demande ce qu’on a appris ; pour quels éléments on peut être reconnaissant ; quelles compétences on a développées ; en quoi ces épreuves nous ont rapprochés de la vie que l’on désire...

Par ailleurs, il est bon de continuer à être centré, c’est-à-dire à se demander ce que je suis, ce que je fais, à quoi je sers. Il faut comprendre le sens de cette souffrance pour savoir ce que l’on peut apporter au monde. Il ne s’agit pas de faire un état des lieux vis-à-vis d’une performance mais plutôt un bilan émotionnel.

Accepter le changement

On peut également se situer par rapport à la courbe du changement de la psychiatre Elisabeth Kübler-Ross qui décrit les phases de résistance au changement. Il y a d’abord le choc, le déni, la colère, la peur, la tristesse. Ces phases négatives ressassent le passé et sont contre-productives.

Puis, la courbe remonte avec une phase d’acceptation, de pardon, de quête de sens pour atteindre la sérénité et la croissance. Ces étapes constructives aident à aller de l’avant. Le bilan émotionnel aide donc à voir où l’on se situe sur cette courbe.

Courbe Kubler-Ross

Ensuite, il faut se pencher sur son Ikigaï, sa raison d’être, en s’appuyant sur quatre questions :

  • Qu’est-ce que j’aime faire ?
  • Dans quoi suis-je douée ?
  • Pour quoi puis-je être payée ?
  • De quoi le monde a-t-il besoin ?

Cela permet de partir de ses aspirations profondes pour se sentir bien et d’évoluer en 2021 en étant aligné par rapport à ses valeurs.

IKIGAI

S’adapter face aux incertitudes

Mais les péripéties rencontrées en 2020 ne vont pas disparaître avec la nouvelle année. Pour faire face aux incertitudes de ce monde, on peut recourir aux outils VUCA, utilisés par les militaires américains lorsqu’ils partaient sur le champ de bataille sans savoir ce qui les attendait. VUCA est un acronyme pour Volatility (volatilité), Uncertainty (incertitude), Complexity (complexité) et Ambiguity (ambiguïté). Pour répondre à chacun de ces aspects, on a des outils.

Vuca


Contre la volatilité, le caractère inconstant des choses, on a la vision. Elle permet de trouver une solution dans ce qu’on peut percevoir de son environnement, d’y voir des opportunités de développement personnel et professionnel. « Si j’ai été licenciée, la vision peut me faire prendre conscience que c’est un mal pour un bien car je vais peut-être pouvoir travailler plus près de chez moi, par exemple ».

Le second outil, c’est l’Understanding, la compréhension. Il s’agit de ralentir, de trouver le calme intérieur, pour se renforcer vis-à-vis des attaques médiatiques anxiogènes.

Le troisième, c’est la Clarity, la clarté, pour trouver des sources fiables. On peut poser des questions à une connaissance qui travaille à l’hôpital ou à un proche qui a eu le Covid pour se faire un avis sur ce qui se passe autour de nous. D’une manière générale, il faut passer par le local, c’est ce qui sauvera le global.

Enfin, le dernier outil VUCA, c’est l’Agility, l’agilité. Cela permet d’accepter d’être dans la transformation, que nos convictions d’hier puissent être changées sans que ce soit un drame.

Se motiver pour 2021

Une fois ce travail personnel réalisé, vous devez commencer à remonter la courbe de Kübler-Ross, vous sentir vivant et vouloir être utile. Mais il est essentiel que cette motivation émane de vous pour réussir.

De plus, afin d’endurer les incertitudes qui se produiront encore, il faut pouvoir puiser dans ses ressources. D’où l’importance de préserver son énergie grâce à une bonne hygiène de vie (horaires réguliers, alimentation saine et équilibrée, activité physique, sommeil récupérateur...), en évitant de passer sans arrêt après les autres et en s’adonnant à son « flow ». Il s’agit d’une activité que vous aimez faire pendant des heures et qui vous permet de vous ressourcer.

Ce flow peut devenir un refuge et même être transposé dans la sphère professionnelle. Si vous aimez lire, à la prochaine visioconférence, vous pouvez discuter avec votre équipe d’une citation ou d’un ouvrage. Les réunions en visio deviennent alors moins pénibles, moins formelles et plus humaines.

Enfin, il faut réaliser qu’on est plusieurs à vivre la même chose. Le Covid est égalitaire. Nous avons le même risque que Bill Gates ou Michelle Obama de tomber malade... Etre ensemble est notre plus grande force. Il ne faut pas avoir peur car la vie est courte et il y a mille et un moyens de l’apprécier. Il en va de notre responsabilité !

Retrouvez les interventions de Guila Clara Kessous

Leadership au féminin vu par Guila Clara Kessous
2020 a été marquée par la crise du Covid-19 et ses répercussions sur nos vies. Cet annus horribilis incite à vouloir passer à autre chose et aller de l’avant. G.C. Kessous, chercheuse en psychologie, coach en entreprise, nous accompagne sur cette voie
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Egalité Homme/Femme dans l’entreprise : où en est-on ?

Dix ans après la loi du 27 janvier 2011 relative à la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration (loi « Copé-Zimmermann »),  le Haut Conseil à l’Egalité entre les femmes et les hommes (HCE) a publié le 26 janvier dernier un bilan de son application et de ses ajustements législatifs successifs (en dernier lieu, la loi Pacte du 22 mai 2019 et l’Ordonnance du 16 septembre 2020).


Rappel du dispositif existant

Principale disposition

L’article L. 225-18-1 du Code de commerce prévoit que la proportion des administrateurs de chaque sexe ne peut être inférieure à 40 %.
 
Cette obligation, qui s’applique depuis le 1er janvier 2017 aux sociétés cotées et aux entreprises de plus de 500 salariés présentant un chiffre d’affaires ou un total de bilan d’au moins 50 millions d’euros, a été étendue aux entreprises de plus de 250 salariés depuis le 1er janvier 2020.

Lorsque le conseil d’administration est composé au plus de 8 membres, l’écart entre le nombre des administrateurs de chaque sexe ne peut être supérieur à deux.

Sanctions

Le deuxième alinéa de ce texte précise que : « Toute nomination intervenue en violation du premier alinéa et n’ayant pas pour effet de remédier à l’irrégularité de la composition du conseil est nulle ». 

Evolutions apportées par la Loi Pacte 

Devant la faible portée de cette mesure, la loi Pacte a modifié le texte de façon à permettre que la nullité de la nomination irrégulière puisse entrainer celle des délibérations auxquelles a participé le mandataire social irrégulièrement nommé. Beaucoup considèrent qu’il s’agit là d’une règle porteuse d’insécurité juridique en raison des nullités en cascade qu’elle risque d’induire. 

Pour quels résultats ?

La loi Copé-Zimmermann a largement contribué à la prise de conscience et a permis de modifier significativement la composition des conseils d’administration des plus grandes sociétés, en les ouvrant aux profils féminins. 

Des signes encourageants mais inégaux

Selon le dernier rapport du HCE :

  • les sociétés du CAC40 qui comptaient 10 % de femmes dans leurs conseils en 2009, en ont aujourd’hui 44,6 %. 
  • les sociétés du SBF120 qui comptaient 26 % de femmes dans leurs conseils en 2013, en comptent désormais 45,2 %. 

Ces résultats placent la France au premier rang européen en matière de mixité.

En revanche, pour les sociétés non cotées entrant dans le champ d’application du dispositif, les chiffres sont nettement moins bons : 

  • les sociétés non cotées réunissant 500 salariés ou plus et réalisant au moins 50 millions d’euros de chiffre d’affaires ne compteraient que 23,8 % de femmes dans leurs conseils.

Et les chiffres se dégradent encore lorsque l’on quitte le champ d’application de la loi, démontrant très clairement l’absence d’autodiscipline : 

  • les entreprises cotées sur Euronext Growth, notamment, ne dépassent pas 20 % de femmes dans leurs conseils. 

Le plafond de verre n’a pas disparu

La mixité dans les conseils d’administration a certes été mise en œuvre là où la loi l’avait imposée, mais cela n’aura pas suffi pour insuffler un véritable changement des mentalités et des pratiques partout ailleurs dans l’entreprise :

  • seules 20 femmes occupent des postes de dirigeantes : PDG (3), DG ou présidentes du directoire (10) ou présidentes du conseil (7) des sociétés cotées aux SBF 120, tandis qu’elles ne sont que 3 (2 PDG et 1 DG) dans les sociétés du CAC40.

Les propositions du HCE

Le dernier rapport du HCE avance de nouvelles propositions qui pourraient constituer autant de pistes pour une future réforme. 

Vers une nouvelle extension du champ d’application de la mixité

Le HCE propose notamment :

  • d’étendre le principe des quotas de façon progressive (20 % en 2023 et 40 % en 2025) dans l’ensemble des instances de gouvernance de toutes les SA et SCA réalisant 50 millions de chiffre d’affaires (le critère du nombre de salariés ne serait donc pas applicable ici), ainsi qu’à l’ensemble de leurs comités (comités de direction, comités exécutifs, comités du conseil).
  • d’insérer une disposition dans le Code de commerce permettant de donner une assise légale à la constitution des comités exécutifs par le directeur général. Dans les sociétés cotées de plus de 250 salariés, ces comités seraient tenus à leur tour par une obligation de respecter des quotas, appliquée de façon progressive, sur la base d’une rédaction proche de celle existante pour les CA. 

Commentaire : on peut s’étonner qu’il soit proposé, pour ces comités, un champ d’application plus restrictif que pour le CA, puisque le HCE propose ce dispositif pour les seules sociétés cotées de plus de 250 salariés.


Ces propositions semblent s’inscrire dans la droite ligne des dernières modifications du Code de gouvernement d’entreprise établi par l’AFEP et le MEDEF, le 30 janvier 2020, qui contient un nouveau paragraphe intitulé « Politique de mixité femmes/hommes au sein des instances dirigeantes ».

Vers un renforcement du contrôle de l’application des dispositifs

Le HCE propose, compte tenu des risques de nullité des décisions encourus depuis la loi Pacte en cas de non-conformité de la composition des conseils :

  • d’instaurer un suivi plus étroit des sociétés tenues par l’obligation de respecter des quotas. Ce contrôle pourrait être confié aux greffes des tribunaux de commerce. Dans la mesure où les greffes s’en tiennent en principe à un contrôle formel sur pièces et n’ont pas de compétence d’investigation, cette proposition devra nécessairement être assortie d’une nouvelle obligation déclarative, impliquant le dépôt d’une formalité spécifique Selon le HCE, ces données pourraient ensuite être compilées sous la responsabilité d’une administration pilote au sein du ministère de l’économie et des finances, de façon à publier annuellement les informations sur ce point.

Les textes de référence

Aller plus loin

Tout savoir sur l'index de l'égalité Femmes-Hommes (champ d'application, indicateurs à prendre en compte, calcul, publication, sanctions...)

Bilan de l'application de la loi du 27 janvier 2011 sur la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration (loi « Copé-Zimmermann »), dix ans après son adoption.
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Forfait jours : les obligations de l’employeur

La mise en place du forfait jours dans l’entreprise implique l’obligation pour l’employeur de contrôler la charge de travail et l’amplitude du temps de travail des salariés concernés.

Forfait jours : obligations employeur

Les collaborateurs dont la durée du temps de travail ne peut être prédéterminée et qui disposent d'une autonomie dans l'organisation de leur emploi du temps peuvent conclure un forfait jours avec leur employeur.

Dans ce cas, la durée légale hebdomadaire de travail ainsi que la durée quotidienne et hebdomadaire maximale de travail ne s’appliquent pas.

Le nombre de jours travaillés dans l'année est fixé par un accord collectif et ne peut excéder 218 jours. Il doit être compatible avec les dispositions légales relatives au repos quotidien, au repos hebdomadaire, aux jours fériés chômés dans l'entreprise et aux congés payés.

Tout temps de travail supplémentaire entraînera un taux de majoration de la rémunération de 10 % minimum.
Le salarié peut, en accord avec son employeur, renoncer à une partie de ses jours de repos en contrepartie d'une majoration de son salaire. Un accord écrit devra alors être établi entre le salarié et l'employeur. En tout état de cause, le nombre de jours travaillés dans l'année ne pourra excéder un nombre maximal fixé par l'accord ou, à défaut d'accord, 235 jours.

Un entretien annuel individuel doit être organisé par l'employeur avec le salarié au forfait jours. Il portera sur la charge de travail du salarié, l'organisation du travail dans l'entreprise, l'articulation entre l'activité professionnelle et la vie personnelle et familiale, ainsi que sur la rémunération du salarié.

En cas de non-respect de ces obligations, l’employeur pourra être condamné à payer à son salarié diverses sommes au titre des heures supplémentaires, des congés payés afférents, à titre de contrepartie en repos…

Pour en savoir plus :

 

La mise en place du forfait jours dans l’entreprise implique l’obligation pour l’employeur de contrôler la charge de travail et l’amplitude du temps de travail des salariés concernés.
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