Le burn out au travail, qui se traduit en anglais par « se consumer » par l’épuisement professionnel, est souvent lié, selon l’OMS, à des facteurs d’ordre exogène comme la surcharge de travail, les problèmes relationnels, des conflits de valeurs ou un manque d’équité… En prenant le temps de se pencher sur les neurosciences, on se rend compte que le mécanisme hormonal et les neurotransmetteurs qui y sont associés ont des similitudes entre le cerveau du burn out et celui de l’amoureux transi…

Alors, est-ce que le burn out pourrait être considéré comme une « maladie d’amour » ? Existe-t-il un risque à être trop « engagé » dans son travail ? Sans minimiser les profondes souffrances de celui qui est touché par ce syndrome, essayons de comprendre s’il existe des terrains « travaillomanes » qui seraient susceptibles d’être des candidats privilégiés au burn out en raison d’un trop grand « amour » du travail.

Le « Jeu de l’amour et de l’engagement »

Le terme « burn out » est utilisé pour la première fois en 1974 par le psychologue américain Herbert Freudenberger. Ce médecin invente le mot, non pas dans le cadre de son travail, mais dans celui de son engagement bénévole pour une de ses passions : travailler dans une clinique new-yorkaise venant en aide aux personnes défavorisées. Certes, les facteurs de ce qu’il va désigner comme « burn out » sont exogènes : stress dû à un surnombre de tâches professionnelles, atmosphère et conditions de travail dégradées…. Mais l’« élan » de se « jeter » à corps et à cœur perdus dans cette noble tâche d’aide à autrui n’a jamais été souligné.

En 1981, lorsque la psychologue américaine Christina Maslach met au point le Maslach Burnout Inventory (MBI), un questionnaire encore utilisé aujourd’hui pour diagnostiquer le burn out, elle ne se focalise que sur les symptômes, une fois la personne « consumée », mais absolument pas sur la notion de départ de « débordement d’engagement ». En effet, l’inventaire se base sur des critères d’épuisement émotionnel (EE), d’accomplissement personnel (PA) et de dépersonnalisation (DD). Aucun ne mesure un trop plein d’engagement pour son travail à la racine même de cette faculté « d’oubli de soi » pour « tout donner à l’autre » que suppose l’amour.

Idéalement, il faudrait, en effet, mesurer la capacité de la personne à avoir développé une maturité nécessaire pour avoir un rapport « sain » au travail sans propension à se laisser « tomber » amoureux ou se laisser « dissoudre » dans la tâche à faire... On parle souvent de « redonner du sens » au travail. Mais qu’en est-il de ceux pour lesquels ce sens du travail est lié à un enjeu identitaire ? Pour ceux qui se projette tant dans cet « être aimé » professionnel au point de s’en oublier et de s’en consumer totalement ? Combien sont-ils à rougir, à pâlir, à la vue d’un email demandant un travail supplémentaire conséquent pendant le week-end et à en ressentir de l’excitation d’avoir été « choisi » pour le faire ? Combien sont-ils, les yeux rivés sur leur téléphone pour attendre impatiemment un signe, une sonnerie, un texto pour tel ou tel contrat, à toute heure de la journée ou de la nuit…

Matière grise et vie en rose

Quand on observe le cerveau d’une personne souffrant de burn out et d’une personne amoureuse, on se rend compte que les deux souffrent de certains « troubles neurologiques » similaires. En effet, certaines aires sont partiellement désactivées, comme le cortex préfrontal médian, qui joue un rôle dans le jugement critique. L’amour et le burn out rendent aveugles !

Quand on essaie d’aller plus loin sur la neuro-imagerie du burn out et de l’amour, on se rend compte que l’imagerie la plus proche du burn out n’est pas celle de l’« amour compagnon », mais bien de l’« amour passionnel ». L’« amour compagnon » renvoie à un attachement, un lien de confiance ou à de l’amitié pour la personne aimée. L’« amour passionnel » développe une forme de dépendance, voire d’addiction qui est relié à l’ocytocine. De la même façon, une trop grande dose d’ocytocine crée chez certains sujets souffrant de burn out une hypersensibilité qui déclenche une hyper empathie à propos de tout ce qui touche de près ou de loin au travail.

Tout devient une question de vie ou de mort quand il s’agit de l’objet aimé. Si le Dr Francesco Bianchi-Demicheli, psychiatre sexologue des Hôpitaux universitaires de Genève, en collaboration avec Stéphanie Ortigue, chercheuse à l'université de Syracuse, à New York, parlent d’« amour comme réseau distribué dans le cerveau », il en va de même pour le burn out qui touche certes des aires différentes, eu égard au sentiment de mal-être qu’il déclenche, mais qui va frapper directement à un dysfonctionnement de la zone d’attachement.

Quand on lit des témoignages de dirigeants sur la plateforme Partagetonburnout.fr, on est frappé de voir combien la personne qui retrace son expérience était prête à tout pour son travail qu’elle a pu mettre sur un piédestal. Le travail était devenu un absolu fantasmé suscitant une dévotion « chevaleresque » avec une promesse tacite de loyauté à toute épreuve. Comme dans la passion amoureuse, le burn out va venir soudain « déciller » les yeux de l’épris qui va se rendre compte du décalage incroyable entre la valeur réelle de son travail et celle idéalisée par un phénomène que Stendhal désignait comme « la cristallisation du sentiment amoureux^[1] ».

S’ils sont tombés amoureux… les voilà surtout qui tombent de très très haut… « Tu m'as donné le plus précieux de tout : le manque. Il m'était impossible de me passer de toi, même quand je te voyais tu me manquais encore. » Dans le roman « La Plus que Vive » de Christian Bobin, ce désir de « plus » est particulièrement bien décrit en lien avec le fait de se consumer d’amour. Vouloir plus et toujours plus est relié à la dopamine, hormone qui existe dans les drogues les plus puissantes. Le burn out serait en quelque sorte un sevrage de la rupture puisque l’addiction était si forte qu’elle en vient à paralyser le système nerveux qui ne vit plus que pour l’activité dédiée au professionnel.

« La rupture amoureuse est très proche du sevrage de drogue, c’est un effondrement de ces circuits qui ne sont plus stimulés et stimulants, explique le professeur Michel Reynaud, psychiatre et addictologue à l’hôpital universitaire Paul-Brousse à Villejuif^[2]. On éprouve donc le manque, ce que ressentent les drogués, cette espèce de crispation intérieure, d’angoisse, cette impression de ralentissement, de vie triste, grise, sans plaisir ni saveur. » Des symptômes qui ne sont pas sans rappeler le burn out, devenu « rupture amoureuse professionnelle ». « Les passionnés soulèvent le monde, et les sceptiques le laissent retomber » écrit Albert Guinon, célèbre dramaturge. Après avoir soulevé des montagnes, avoir réussi à tant accomplir sur le plan professionnel, à faire tant de sacrifices sur le plan personnel, le salarié victime de burn out s’effondre pour s’enfoncer dans le scepticisme.

Petit dictionnaire du burn out amoureux

Il est tentant d’établir un petit lexique reprenant les différentes expressions reliant le burn out aux grandes figures amoureuses. Cela éclaire aujourd’hui sur les nuances des différentes appellations de l’épuisement au travail :

• Burn out = "Phèdre" de Racine : littéralement, celui qui est « calciné » par son amour du travail. Tout comme le personnage de Phèdre, celui qui est en burn out a tout donné, il est épuisé et il réalise que ce qu’il croyait être un enjeu identitaire relié au professionnel n’est en fait que très relatif. Il a mis non seulement du cœur à l’ouvrage mais tout son cœur à l’ouvrage. Et du coup, il a perdu son cœur en perdant l’ouvrage.
  
  
• Bore out = Frédéric dans « L’Education sentimentale » de Flaubert. C’est celui qui rêve à l’amour mais qui s’ennuie profondément. Plus le temps passe, plus il se désengage (« to bore » en anglais désigne l’ennui). Il voit le travail passer sans avoir envie d’y participer. Et puis, il aura peut-être un sursaut, comme Frédéric à la fin du roman, mais le temps qu’il se décide, sa bien-aimée a les cheveux blancs. Celui qui est victime de bore out résiste plus longtemps que celui qui est en situation de burn out.
  
  
• Brown out = Rhett Butler dans le film « Autant en emporte le vent ». Celui qui se « refroidit » en fin de course. Après avoir beaucoup donné à son travail, le voici déçu, sur la pente du désengagement. En anglais un « brown out » désigne, dans le domaine électrique, une baisse de tension afin d’éviter la surchauffe. A force de courir, il y a une profonde perte de sens au point où l'on s’écrie, comme l’acteur Clark Gable à la fin « Frankly, my dear, I don’t give a damn » : « Franchement, mon cher [travail], je m’en contremoque ».

Du « bien être » à « l’être bien »

En définitive, ce rapprochement entre burn out et amour invite à avoir une réflexion préventive et à plus de vigilance en termes de dépistage. Si on parle souvent de « bien-être » au travail, de façon assez dépersonnalisée, on s’attache peu à « l’être bien », c’est-à-dire aux facteurs précis et individualisés qui permettent à chaque individu de bénéficier de conditions optimales.

Le burn out serait-il une maladie du don comme le suggère Pascal Ide^[3] ou Boris Cyrulnik^[4] ? Nous n’allons pas jusqu’à dire qu’il faudrait inclure l’échelle de la passion amoureuse, telle que l’ont établie la psychologue Elaine Hatfield et la sociologue Susan Sprecher, la célèbre « Passionate Love Scale », pour établir des questionnaires de ressources humaines. Toutefois, il semble nécessaire de comprendre les facteurs exogènes qui peuvent aggraver cette dangereuse « pente amoureuse » qui peut mener à une « passion dévorante » et malsaine au niveau professionnel.

Un mauvais signal managérial peut donner à croire que cette tâche supplémentaire épuisante peut « sauver le département » GRACE à ce pauvre collaborateur, qui se sent alors vu comme un sauveur, un élu. C’est pourquoi d’ailleurs, il acceptera d’alourdir encore davantage son emploi du temps déjà surchargé. Céline Mas^[5], auteure sur le burn out et spécialiste de l’émotionnel, ajoute qu’il serait bon que les entretiens annuels ne soient pas « uniquement appréhendés sous le prisme de la performance rationnelle, mais aussi que l'on questionne l'adéquation du salarié avec son environnement. A savoir, lui demander : "Vous sentez-vous à votre place ? Reconnu à votre juste valeur ?" ». Avoir une grille de KBIs (Key Behavioral Indicators), aux côtés des KPIs, pour être conscient et vigilant.

Retrouvez les interventions de Guila Clara Kessous

• Les compétences "subtiles" : pour un management de coeur (mars 2022)
• Management : les compétences comportementales clés pour rebondir (septembre 2021)
• Comment tourner la page et se rebooster en 2021 ? (février 2021)
• Le leadership au féminin (novembre 2020)
• Management en période COVID-19 : plus de proximité, plus de résilience ? (août 2020)
• Les paradoxes du monde d'après : sans contacts et hyperconnectés (juin 2020)

[1] « De l’amour », Stendhal, 1822. « En un mot, il suffit de penser à une perfection pour la voir dans ce qu'on aime »
[2] « L’amour est une drogue douce », Michel Reynaud, Flammarion, 2013
[3] Le Burn Out. Une maladie du don, Pascal Ide, Quasar Editions, 2015
[4] Boris Cyrulnik va jusqu’à mentionner le burn out comme une maladie du trop « grand don de soi », qui frappe en particulier les jeunes mères à leur retour au travail.
[5] Le Jour où Maya s’est relevée, Céline Mas, Leduc, 2019. Version audio disponible chez Frémeaux

L’inclusion consiste à recruter et intégrer des profils sous-représentés au sein de son cadre professionnel (personnes handicapées, habitants des quartiers sensibles, femmes, seniors, personnes issues de la diversité…) dans un contexte qui favorise l’acceptation des différences et capitalise sur cette richesse. Benoit Huver, délégué du président de la CCI Paris Ile-de-France en charge de l’inclusion, nous explique pourquoi les entreprises doivent favoriser l’inclusion et comment la CCI peut les y aider.

On se heurte ces dernières années à une vision encore étriquée du leadership, où le leader se doit d’être le « fort », le « sachant », le « bon communiquant ». Un leader qui sait mobiliser et créer du followership par son expertise. On oublie trop souvent que derrière ce fantasme de leadership super-héroïque, il y a un être humain qui, la plupart du temps, a usé sa vie à emmagasiner du savoir sans trop se préoccuper de son application et surtout, sans se soucier le moins du monde de soigner un relationnel quelconque.

Après tout, pour notre super-leader, la « popote relationnelle », c’est pour les managers (c’est-à-dire de « gentils animateurs » qui passent leur temps à gérer des questions de conflits d’égo). C’est lorsque le leader va se trouver confronté à sa réalité de manager que les ennuis vont commencer car, aujourd’hui, aucun dirigeant n’est uniquement leader sans aucune tâche managériale. Même un poste de direction d’ingénierie suppose une interaction transversale avec d’autres départements, une mise en relation avec d’autres équipes, même si ce n’est pas une équipe dédiée.

La clé de réussite de ce passage délicat vers un leadership maîtrisé au travers d’un management juste passe par le comportemental et en particulier par ces nouvelles compétences qu’on appelle les « subtiles ».

De l’Ego à l’Eco

L’étymologie latine du mot « subtil » renvoie à deux notions : la difficulté de perception, mais aussi la finesse et la délicatesse de réalisation. Les compétences « subtiles » sont donc doubles : à la fois difficiles à établir par leurs caractères intangibles, mais également extrêmement justes, sagaces et pénétrantes pour quiconque les applique.

Prenons un dirigeant, par exemple, qui « baigne » dans son expertise. Le voici promu à un pôle de direction. Or, qui dit « direction » dit forcément « direction de…. » et « direction sur…. ». Paniqué par cette dimension de « pouvoir » coercitif, il va trouver refuge dans des compétences « acquises » au cours de ses années d’études au travers de matières scientifiques pour pouvoir « informer » son équipe. Or, ce n’est pas ce qui est attendu d’un directeur. Qui dit « donner la direction », se doit non seulement d’« informer » de la direction (mais ça, un GPS peut le faire !) mais aussi d’« être la direction ».

La subtilité va résider dans le fait que les followers ne vont plus « suivre » l’ordre que suppose l’information, mais vont adhérer par émulation, vont suivre celui qui sait faire montre d’intelligence émotionnelle et de gestion relationnelle pour mieux tirer partie de la puissance du collectif. C’est ce que défendait le Professeur Otto Scharmer dans sa « Théorie U^[1] » au MIT quand il prônait les cinq étapes nécessaires d’une intelligence collective : l’observation, la perception, le fait d’être présent, la cristallisation et le déploiement afin d’amener à un stade de conscience collective. La subtilité ici sera de proposer de rencontrer l’équipe, d’écouter les directions des différents acteurs, de comprendre quelle synthèse directionnelle proposer en lien avec les préoccupations du système en les croisant avec la réalité du marché.

Le « presencing », comme le nomme cette théorie, repose sur le succès du collectif synthétisé par la sagacité d’un dirigeant en pleine disponibilité mentale pour « être complétement présent » à l’autre. « Les nouveaux leaders devront être capables d’attirer l’attention vers le changement sans en attirer trop vers eux-mêmes » rappelait souvent Ronald Heifetz, directeur du projet éducatif sur le leadership à l’Université Harvard^[2]. C’est donc à un décalage de l’égo-centrisme vers l’éco-centrisme que nous invitent ces différentes compétences « subtiles » qui, si elles touchent le comportemental, sont la preuve d’une plus grande maturité de leadership que celui qui reste « descendant » et pyramidal.

Nouvelles subtilités du leadership : comment systémiser l’enthousiasme et l’incarnation ?

La subtilité la plus grande dans ces nouvelles « mouvances » de leaderships est sans doute d’oser croiser le domaine avec des aires de réflexion qui semblent les plus éloignées d’une conception traditionnelle : leadership progressiste, leadership émotionnel, leadership situationnel, leadership bienveillant…

Le « leadership spirituel » en est le meilleur exemple dans sa forme d’oxymore entre deux notions apparemment juxtaposées. Dans la sphère managériale, toute « spiritualité » est suspecte et fait immédiatement référence à une figure religieuse voulant mener ses ouailles tel un gourou. Quant aux adeptes de la spiritualité, le mot « leadership » vient dénaturer l’essence même d’une idée transcendantale tant il heurte par sa résonnance de profitabilité.

Le leadership spirituel est donc antinomique puisqu’il fait s’entrechoquer le matériel avec l’immatériel. Cependant, l’engouement que rencontre le terme aujourd’hui en entreprise est sincère et s’explique par la nécessité de faire intervenir ces critères plus « subtils » dans les indicateurs de réussite managériale. Loin d’une incursion du dogme religieux dans la sphère du corporate, le leadership spirituel propose d’explorer une dimension plus « énergétique » reliée à la gouvernance qui permet d’expliquer le « followership », non plus comme soumis à une simple hiérarchie « technocrate », mais bien à une figure charismatique qui incarne ses messages.

Mentionné tout d’abord par le Professeur Louis Fry^[3], à l’Université du Texas, cette approche du leadership insiste sur l’importance d’une motivation intrinsèque par les valeurs, les attitudes et les comportements du leader. Elle se base sur une modélisation schématique en cadrant tout comme l’intelligence émotionnelle ou situationnelle.

On retrouve d’un côté l’ordre intra-personnel divisé en deux sous-parties (conscience de soi et maîtrise de soi) et l’ordre inter-personnel divisé également en deux sous-parties (conscience d’autrui et maîtrise relationnelle). Tout comme pour le « presencing », même si le décalage de focalisation est la relation à l’autre, le point de départ est toujours une conscience du leader dans son rapport à soi qui lui permet une pleine disponibilité mentale pour aider à la cohésion au travers de trois composantes principales : la vision, l’espoir/la foi en l’avenir et la bienveillance envers l’autre.

Très développé à l’étranger, le leadership spirituel bénéficie d’un intérêt croissant en France autour de la question de l’enthousiasme et de l’incarnation^[4]. On s’est ainsi aperçu qu’on ne pouvait pas mobiliser sans créer une dynamique relationnelle qui ne soit pas seulement basée sur l’informationnel échangé, mais bien sur la posture et sur l’énergie déployées. Que l’on parle d’enthousiasme ou d’incarnation, les deux notions supposent un rapport à la transcendance qui vient se révéler par une présence énergétique à l’autre qui est avant tout charismatique plus qu’intellectuelle.

La subtilité est donc de comprendre l’importance de « donner de sa personne » pour un leader qui souhaiterait inspirer du followership. Et cela ne peut se faire sans positionnement clair sur la question du « don de soi » qui est fondamentale dans le leadership spirituel.

Le leadership de cœur : « Heartificial Intelligence »

Le « don de soi » ne veut pas dire s’« oublier dans l’autre ». Le leader d’aujourd’hui ne peut pas se permettre une posture sacrificielle qui se perdrait dans une empathie non maîtrisée face à ce qu’il traverse. Il doit cependant être dans une résonnance maîtrisée avec son follower, dans une sorte de « cœur à cœur » qui lui permettra de mieux comprendre l’écologie de son système. Il sera à même de pouvoir faire ce qu’on appelle une « permaculture sociale » en proposant une approche économique symbiotique, c’est-à-dire en reliant intellect et responsabilité personnelle vis à vis du collectif.

Comme le prône Isabelle Delannoy dans son ouvrage éponyme^[5], l’économie symbiotique s’appuie sur la symbiose entre l’intelligence humaine, la puissance des écosystèmes et les outils. L’enjeu est de trouver le juste équilibre pour ne pas produire en épuisant les ressources, mais en les régénérant. D’un point de vue de leadership, comment réussir à faire marcher le système sans burn out, ni pour le leader, ni pour les followers ?

C’est aussi ce que prône Gunther Pauli^[6] lorsqu’il parle d’« économie bleue ou régénérative ». Comment appliquer la subtilité que l’on trouve au cœur même du génie du vivant pour s’en inspirer au niveau corporate ? Comment re-considérer ce que l’on pense être au bas de l’échelle dans une conception systémique et au contraire en faire le moteur même d’une économie de recyclage. Dans cette acception, le leader et le follower sont en fait les deux faces d’une même pièce qui font tourner l’économie. Redonner la fierté de l’un peut alors avoir des vertus sur l’autre puisque tous deux sont intimement connectés.

C’est ce qu’on appelle le leadership de cœur. Non seulement un leadership humain en résonnance de bienveillance, mais également un leadership relié à l’ancienne définition du cœur qui renvoie au « courage » d’être soi face aux autres, mais surtout POUR les autres. Cette subtile « Heartificial Intelligence » viendrait sauver le leadership de la déshumanisation de l’« Artificial Intelligence » en attendant que les leaders aient une côte NFT…

Retrouvez les interventions de Guila Clara Kessous

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__________________
[1] Otto Scharmer, La théorie U, renouveler le leadership : Inventer collectivement de nouveaux futurs, éditions Yves Michel, 201
[2] Ronald Heifetz, Leadership Without Easy Answers, Harvard University Press, 1998
[3] Louis Fry, Toward a theory of spiritual leadership, The Leadership Quarterly, Volume 14, Issue 6, December 2003, Pages 693-727
[4] Citons les recherches effectuées dans le cadre de l’Association Spiritualité au Travail et Management et le livre « Le Leadership spirituel en pratiques » sous la direction de Catherine Voynnet-Fourbou, EMS,2021
[5] Isabelle Delannoy, « L’Economie symbiotique », Actes Sud, 2017

« Ne cherchez surtout pas dans votre fiche de poste… vous ne les trouverez pas ! » dis-je au manager que je coache. Il est venu me voir comme tant d’autres parce qu’il ne comprend pas pourquoi avoir été embauché sur des compétences d’expertise alors qu’il se retrouve à devoir faire du "babysitting" avec des équipes et gérer, la plupart du temps, des questions d’ordre comportemental : conflits d’égos, mauvaise circulation de l’information, oubli de mise en copie de courriels…

C’est bien de ces compétences comportementales, qui ne sont presque jamais mentionnées dans la description du métier et sont pourtant clés dans la compréhension fine des tâches du manager, dont il s’agit dans ces trois initiales : K. B. I. (Key Behavioral Indicators) qui font aujourd’hui trembler le business...

« Scaler » l’intangible

On s’est rendu compte, surtout en temps de pandémie, qu’un dirigeant n’est pas forcément performant parce qu’il SAIT beaucoup de choses. C’est bien ce que l’on reproche aux "élites" de l’ancien temps, d’être de purs cerveaux enfermés dans leur fameuse "tour d’ivoire" sans aucune idée des réalités terrain. Aujourd’hui, on cherche à rendre les dirigeants non seulement capables de développer la part "intellectuelle" du cerveau "neocortex" (l’apprentissage par cœur, la culture générale), mais également de développer la part « émotionnelle » du cerveau "limbique" (l’apprentissage par le cœur) reliée à l’action du corps, part du cerveau « reptilien » (science comportementale).

Tout d’abord, parce que tout manager se doit de "leader par l’exemple". Il ne doit pas se contenter de savoir et de montrer qu’il sait. Il doit faire ce qu’il dit et faire ce en quoi il dit croire. C’est donc dans sa connaissance terrain qu’un dirigeant est attendu et dans sa capacité à interagir avec les autres, non pas dans un management pyramidal (je sais / tu fais) mais bien dans un encadrement horizontal (nous faisons) qui a pour but de "faire monter l’autre en compétences" dans un comportement à l’écoute et bienveillant.

Or, une élite qui a déjà « subi » de nombreuses années d’études, la plupart du temps les grandes écoles, voire des concours très compétitifs, n’est pas armée "comportementalement" pour faire face à la gestion des relations humaines. En effet, culture générale ne veut pas dire culture d’entreprise. Et ce ne sont pas les quelques stages en immersion qui ont pu donner un savoir-être qui se doit non seulement d’être compétitif sur le papier, mais "humain" pour faire avancer une "machine" qui suppose un agrégat de forces humaines à faire interagir comme une horlogerie "dans le bon" et surtout "vrai" sens en lien avec des codes culturels qui sont souvent tus car sous-entendus.

On touche alors à ces compétences "souples" (et non pas « molles » comme on traduit souvent les "soft skills") qui sont très difficilement quantifiables. On connaissait :

• les KPIs (Key Performance Indicators), « les indicateurs clés de performance » qui fixent des objectifs clairs quant à des prévisions de performances,
• les KFIs (Key Financial Indicators), « les indicateurs clés financiers » qui se focalisent sur les expectations prévisionnelles chiffrées du point de vue des objectifs financiers.

Les KBIs (Key Behavioral Indicators) ont donc la même ambition de "scaling" comportemental. C’est-à-dire réussir à rationnaliser des traits précis d’une éthique comportementale qui permettra de lier à la performance une dimension "intangible" reliée à l’humain dans l’entreprise. Citons les travaux du Professeur Ernie Ross à l’Université de la Paix mise en place par les Nations Unies au Costa Rica créant un programme entier sur la question pour montrer en quoi cette dimension non quantifiable fait la différence au niveau de la concurrence quand il s’agit de performance d’entreprise^[1].

Les 3 niveaux comportementaux

« Faire tant d’années d’études pour enfin avoir ce poste à responsabilités… et me retrouver à être payé pour savoir écouter ! » me confie le dirigeant que je coache les yeux écarquillés de surprise.

L’écoute est en effet un des KBIs fondamental que proposent les chercheurs danois Jesper Hemdrup Kristensen et Patrik Jonsson[2] dans leurs travaux de recherche en 2018 portant sur les indices comportementaux recommandés pour la supply chain. Dans cette étude, ils définissent les KBIs comme des compléments spécifiques aux KPIs renvoyant au comportemental propre à une entreprise et reflétant ses valeurs et sa culture. La quantification se fait sur trois niveaux comportementaux :

• Un niveau individuel où les comportements attendus sont plus tournés vers le factuel que le conceptuel dans la prise de décision avec un meilleur suivi terrain.
• Un niveau "dyadique", entre deux personnes où les comportements attendus supposent le respect des deux parties en tenant compte des priorités et de la personnalité de chacun.
• Un niveau collectif d’équipe où les comportements attendus renvoient à la ponctualité lors des réunions, à l’adéquation des process en fonction de ce qui a été validé, à trouver le ton juste pour solutionner un problème plutôt que de favoriser l’escalade vers le conflit.

‪Ces mesures comportementales touchent essentiellement les capacités de communication au sein de l’entreprise et il n’est pas étonnant que les recherches pour quantifier ces index aient été reliées à la complexité des acteurs de la supply chain. Il s’agit en effet de faire travailler ensemble des acteurs qui, la plupart du temps, travaillent en silo avec des cultures différentes et se doivent de trouver un langage commun pour "créer ensemble" un produit unique en vue d’être commercialisé. Dans la tourmente de cette pandémie de COVID-19, on se rend compte que ce qui semblait n’être valable que pour une "chaîne d’acteurs" telle que la supply chain, fait au contraire profondément écho à ce que l’on vit à présent en entreprise et que les KBIs ne sont pas seulement une affaire industrielle.

Renforcer le système « humanitaire » de l’entreprise

On entend souvent ce slogan « remettre un peu d’humanité au cœur de l’entreprise ». Encore faudrait-il savoir comment. Les KBIs sont une façon mesurable de le faire à condition qu’ils aient pour but de faciliter la vie du manager et de l’équipe en établissant des règles de vie qui sont les mêmes pour tout le monde. Il ne s’agit pas d’édicter une simple charte éthique venant des ressources humaines imposée à toute l’entreprise par un prestataire extérieur, mais bien d’une réflexion supposant une volonté de définition d’un comportement relié au sens même de l’entreprise et de sa raison d’être.

Prenons l’exemple de cette liste de KBIs que j’ai pu dressée pour un client dans le cadre d’une demande du Harvard affiliated Institute of Coaching séparant les comportements internes à l’entreprise des comportements externes. Ces comportements ont été proposés à la suite d’un sondage au sein même de l’entreprise pour recueillir les tendances des acteurs à tous les niveaux à propos de cette volonté de "scaling comportemental" :

Ces différents KBIs, une fois listés (sous une forme d’échelle Lickert de 1 à 5), ont permis à chacun de se positionner et ainsi d’obtenir une moyenne globale. Chaque acteur (collaborateurs, managers, leaders…) doit donc "noter" de 1 (note la plus faible) à 5 (note la plus haute) chacun des KBIs internes et externes. Certes, la démarche est subjective mais la gageure sera qu’une action collective permette d’améliorer la moyenne au fil des mois.

Par exemple, les meilleures "notes" (entre 3,68 et 4 de moyenne) concernaient les facteurs : communication interne (III, 1) « ton juste selon le média », réunion interne (I, 1) et externe (A,1) « être préparé et mentalement présent », et posture interne (IV, 1) et externe (D,1) « horizontalité managériale ». Des notes plus basses ont été accordées à des questions d’ordre comportemental au niveau de la communication interne (III, 3) « contourner les comportements d’obstruction » ou encore des réunions internes (I, 3) « interactivité et répartition des temps de parole ».

Ces KBIs permettent d’identifier les zones de nécessité de formation ou de coaching pour qu’une plus grande agilité comportementale puisse être acquise. Des méthodes comme celles prônées par William Ury dans le cadre du Harvard Program on Negotiation ^[3] ou des ateliers du collectif Liberating Structures ^[4] pour permettre aux réunions de devenir de vrais champs d’investigation du collaboratif et pas le monopole du sachant, sont des réponses efficaces à ces manquements, à ce qui aurait dû être mis en exergue lors de la prise de poste comme des apprentissages aussi importants que le savoir théorique d’expertise.

Ces KBIs sont modulables selon les besoins de l’entreprise et en fonction de l’évolution de la culture. Ils reflètent la vie de l’entreprise et ses difficultés d’adaptation et ne supposent, bien sûr, pas de "conseils de discipline" si une note est basse, mais bien un accompagnement pour continuer à aider chacun à monter en compétences.

Le système "humanitaire" de l’entreprise ne sera renforcé que lorsqu’on acceptera qu’en dehors de la systémie, il y a un facteur humain dont la base est comportementale. Or, pour que le manager puisse "porter" et "supporter" les autres, il faut déjà qu’il sache se "comporter" lui-même… Les KBIs, puisque prédictifs de bonnes prestations futures, sont des indicateurs d’une boussole qui lui permettront de mieux se situer dans la matrice professionnelle et de mieux dessiner la feuille de route de sa vision du collectif…

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[1] Ernie Ross, « Intangience Program »
[2] Kristensen, J. & Jonsson, P. (2018), “Context-based sales and operations planning (S&OP) research: A literature review and future agenda”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 48 No. 1, pp. 19-46
[3] Les ouvrages tels que « Comment dire non : savoir refuser sans offenser » reflète bien l’approche de contournement des comportements d’obstruction
[4] Liberating Structures

Quels sont les salariés concernés ? Quelles conséquences pour les salariés récalcitrants ? Selon quel calendrier ? Quelles sont les sanctions encourues par l’employeur ? Etc.

Suivez le guide !