Sorry, you need to enable JavaScript to visit this website.

La CCI Paris Ile-de-France lance www.viteunemploi.fr, sa plateforme d’emploi à dimension régionale

La Chambre de commerce et d'industrie de région Paris Ile-de-France lance la 3ème édition des "15 Jours pour l'emploi" sur le thème : recrutez autrement et gagnez des talents ! Du 4 au 20 octobre, candidats et recruteurs se retrouveront autour d’ateliers, de conférences et de job dating.

Pour cette édition, la CCI Paris Ile-de-France va plus loin dans son engagement aux côtés des entreprises franciliennes, avec le lancement de la plateforme Vite un emploi Cette dernière a pour objectif de rapprocher l'offre et la demande d'emploi au sein de la région Ile-de-France, en mettant en lumière les secteurs en tension et en facilitant le recrutement de toutes les entreprises, avec un accent mis sur les TPE/PME.

En effet, l’ensemble des fonctionnalités de Vite un emploi ! leur sera accessible de façon illimitée, mettant à leur disposition un outil puissant pour optimiser leurs recrutements. Parmi les fonctionnalités clés, on retrouve un algorithme de matching performant qui connectera les employeurs aux candidats les plus pertinents, ainsi qu'une vitrine employeur pour présenter leur culture d'entreprise et leurs offres de manière attractive.

La CCI de Paris Ile-de-France ambitionne ainsi d'accéder au marché caché de l'emploi des TPE/PME et de le rendre visible pour un large vivier de candidats en quête de nouvelles opportunités professionnelles. Pour y parvenir, la plateforme capitalisera sur la trentaine d’évènements emploi organisés sur le terrain par les CCI franciliennes tout au long de l'année, Challenges Emploi, les job dating dans les Quartiers Prioritaires de la Ville ou encore le Forum de l'Alternance, qui lui permet d'entrer en contact direct avec une variété de candidats talentueux.

Vite un emploi ! propose à ces derniers de gagner en visibilité en rejoignant la CVthèque, de générer un CV attractif en ligne, et de définir une alerte ciblée sur le ou les postes qu’ils recherchent, avec un filtre kilométrique. Les candidats ont ainsi l'opportunité de trouver des postes proches de chez eux, favorisant un meilleur équilibre entre vie professionnelle et personnelle.

Co-financée par le fonds social européen (FSE+) dans le cadre du programme OBJECTIF RECRUT', Vite un emploi ! rassemble d’ores et déjà 1800 entreprises et 140000 candidats. La CCI Paris Ile-de-France invite les franciliennes et les franciliens qu’ils soient à la recherche d’un emploi, à l’écoute de nouvelles opportunités professionnelles, recruteurs ou chefs d’entreprise, à rejoindre cette plateforme et à explorer les possibilités qu'elle offre.

 

Partager

Contact presse

Hassan Chalada

Attaché de presse

Univers / Rubrique

Burn out love : comment ne pas mourir d’amour pour son travail ni perdre son cœur à l’ouvrage

Burn out au travail versus amour et relations passionnelles ! Guila Clara Kessous, enseignante chercheur à l'Harvard University et coach certifiée qui accompagne de nombreux cadres dirigeants, nous livre un parallèle original entre ces deux mécanismes.

Le burn out au travail, qui se traduit en anglais par « se consumer » par l’épuisement professionnel, est souvent lié, selon l’OMS, à des facteurs d’ordre exogène comme la surcharge de travail, les problèmes relationnels, des conflits de valeurs ou un manque d’équité… En prenant le temps de se pencher sur les neurosciences, on se rend compte que le mécanisme hormonal et les neurotransmetteurs qui y sont associés ont des similitudes entre le cerveau du burn out et celui de l’amoureux transi…

Alors, est-ce que le burn out pourrait être considéré comme une « maladie d’amour » ? Existe-t-il un risque à être trop « engagé » dans son travail ? Sans minimiser les profondes souffrances de celui qui est touché par ce syndrome, essayons de comprendre s’il existe des terrains « travaillomanes » qui seraient susceptibles d’être des candidats privilégiés au burn out en raison d’un trop grand « amour » du travail.

Le « Jeu de l’amour et de l’engagement »

Le terme « burn out » est utilisé pour la première fois en 1974 par le psychologue américain Herbert Freudenberger. Ce médecin invente le mot, non pas dans le cadre de son travail, mais dans celui de son engagement bénévole pour une de ses passions : travailler dans une clinique new-yorkaise venant en aide aux personnes défavorisées. Certes, les facteurs de ce qu’il va désigner comme « burn out » sont exogènes : stress dû à un surnombre de tâches professionnelles, atmosphère et conditions de travail dégradées…. Mais l’« élan » de se « jeter » à corps et à cœur perdus dans cette noble tâche d’aide à autrui n’a jamais été souligné.

En 1981, lorsque la psychologue américaine Christina Maslach met au point le Maslach Burnout Inventory (MBI), un questionnaire encore utilisé aujourd’hui pour diagnostiquer le burn out, elle ne se focalise que sur les symptômes, une fois la personne « consumée », mais absolument pas sur la notion de départ de « débordement d’engagement ». En effet, l’inventaire se base sur des critères d’épuisement émotionnel (EE), d’accomplissement personnel (PA) et de dépersonnalisation (DD). Aucun ne mesure un trop plein d’engagement pour son travail à la racine même de cette faculté « d’oubli de soi » pour « tout donner à l’autre » que suppose l’amour.

Idéalement, il faudrait, en effet, mesurer la capacité de la personne à avoir développé une maturité nécessaire pour avoir un rapport « sain » au travail sans propension à se laisser « tomber » amoureux ou se laisser « dissoudre » dans la tâche à faire... On parle souvent de « redonner du sens » au travail. Mais qu’en est-il de ceux pour lesquels ce sens du travail est lié à un enjeu identitaire ? Pour ceux qui se projette tant dans cet « être aimé » professionnel au point de s’en oublier et de s’en consumer totalement ? Combien sont-ils à rougir, à pâlir, à la vue d’un email demandant un travail supplémentaire conséquent pendant le week-end et à en ressentir de l’excitation d’avoir été « choisi » pour le faire ? Combien sont-ils, les yeux rivés sur leur téléphone pour attendre impatiemment un signe, une sonnerie, un texto pour tel ou tel contrat, à toute heure de la journée ou de la nuit…

Matière grise et vie en rose

Quand on observe le cerveau d’une personne souffrant de burn out et d’une personne amoureuse, on se rend compte que les deux souffrent de certains « troubles neurologiques » similaires. En effet, certaines aires sont partiellement désactivées, comme le cortex préfrontal médian, qui joue un rôle dans le jugement critique. L’amour et le burn out rendent aveugles !

Quand on essaie d’aller plus loin sur la neuro-imagerie du burn out et de l’amour, on se rend compte que l’imagerie la plus proche du burn out n’est pas celle de l’« amour compagnon », mais bien de l’« amour passionnel ». L’« amour compagnon » renvoie à un attachement, un lien de confiance ou à de l’amitié pour la personne aimée. L’« amour passionnel » développe une forme de dépendance, voire d’addiction qui est relié à l’ocytocine. De la même façon, une trop grande dose d’ocytocine crée chez certains sujets souffrant de burn out une hypersensibilité qui déclenche une hyper empathie à propos de tout ce qui touche de près ou de loin au travail.

Tout devient une question de vie ou de mort quand il s’agit de l’objet aimé. Si le Dr Francesco Bianchi-Demicheli, psychiatre sexologue des Hôpitaux universitaires de Genève, en collaboration avec Stéphanie Ortigue, chercheuse à l'université de Syracuse, à New York, parlent d’« amour comme réseau distribué dans le cerveau », il en va de même pour le burn out qui touche certes des aires différentes, eu égard au sentiment de mal-être qu’il déclenche, mais qui va frapper directement à un dysfonctionnement de la zone d’attachement.

Quand on lit des témoignages de dirigeants sur la plateforme Partagetonburnout.fr, on est frappé de voir combien la personne qui retrace son expérience était prête à tout pour son travail qu’elle a pu mettre sur un piédestal. Le travail était devenu un absolu fantasmé suscitant une dévotion « chevaleresque » avec une promesse tacite de loyauté à toute épreuve. Comme dans la passion amoureuse, le burn out va venir soudain « déciller » les yeux de l’épris qui va se rendre compte du décalage incroyable entre la valeur réelle de son travail et celle idéalisée par un phénomène que Stendhal désignait comme « la cristallisation du sentiment amoureux[1] ».

S’ils sont tombés amoureux… les voilà surtout qui tombent de très très haut… « Tu m'as donné le plus précieux de tout : le manque. Il m'était impossible de me passer de toi, même quand je te voyais tu me manquais encore. » Dans le roman « La Plus que Vive » de Christian Bobin, ce désir de « plus » est particulièrement bien décrit en lien avec le fait de se consumer d’amour. Vouloir plus et toujours plus est relié à la dopamine, hormone qui existe dans les drogues les plus puissantes. Le burn out serait en quelque sorte un sevrage de la rupture puisque l’addiction était si forte qu’elle en vient à paralyser le système nerveux qui ne vit plus que pour l’activité dédiée au professionnel.

« La rupture amoureuse est très proche du sevrage de drogue, c’est un effondrement de ces circuits qui ne sont plus stimulés et stimulants, explique le professeur Michel Reynaud, psychiatre et addictologue à l’hôpital universitaire Paul-Brousse à Villejuif[2]. On éprouve donc le manque, ce que ressentent les drogués, cette espèce de crispation intérieure, d’angoisse, cette impression de ralentissement, de vie triste, grise, sans plaisir ni saveur. » Des symptômes qui ne sont pas sans rappeler le burn out, devenu « rupture amoureuse professionnelle ». « Les passionnés soulèvent le monde, et les sceptiques le laissent retomber » écrit Albert Guinon, célèbre dramaturge. Après avoir soulevé des montagnes, avoir réussi à tant accomplir sur le plan professionnel, à faire tant de sacrifices sur le plan personnel, le salarié victime de burn out s’effondre pour s’enfoncer dans le scepticisme.

Petit dictionnaire du burn out amoureux

Il est tentant d’établir un petit lexique reprenant les différentes expressions reliant le burn out aux grandes figures amoureuses. Cela éclaire aujourd’hui sur les nuances des différentes appellations de l’épuisement au travail :

  • Burn out = "Phèdre" de Racine : littéralement, celui qui est « calciné » par son amour du travail. Tout comme le personnage de Phèdre, celui qui est en burn out a tout donné, il est épuisé et il réalise que ce qu’il croyait être un enjeu identitaire relié au professionnel n’est en fait que très relatif. Il a mis non seulement du cœur à l’ouvrage mais tout son cœur à l’ouvrage. Et du coup, il a perdu son cœur en perdant l’ouvrage.

  • Bore out = Frédéric dans « L’Education sentimentale » de Flaubert. C’est celui qui rêve à l’amour mais qui s’ennuie profondément. Plus le temps passe, plus il se désengage (« to bore » en anglais désigne l’ennui). Il voit le travail passer sans avoir envie d’y participer. Et puis, il aura peut-être un sursaut, comme Frédéric à la fin du roman, mais le temps qu’il se décide, sa bien-aimée a les cheveux blancs. Celui qui est victime de bore out résiste plus longtemps que celui qui est en situation de burn out.

  • Brown out = Rhett Butler dans le film « Autant en emporte le vent ». Celui qui se « refroidit » en fin de course. Après avoir beaucoup donné à son travail, le voici déçu, sur la pente du désengagement. En anglais un « brown out » désigne, dans le domaine électrique, une baisse de tension afin d’éviter la surchauffe. A force de courir, il y a une profonde perte de sens au point où l'on s’écrie, comme l’acteur Clark Gable à la fin « Frankly, my dear, I don’t give a damn » : « Franchement, mon cher [travail], je m’en contremoque ».

Du « bien être » à « l’être bien »

En définitive, ce rapprochement entre burn out et amour invite à avoir une réflexion préventive et à plus de vigilance en termes de dépistage. Si on parle souvent de « bien-être » au travail, de façon assez dépersonnalisée, on s’attache peu à « l’être bien », c’est-à-dire aux facteurs précis et individualisés qui permettent à chaque individu de bénéficier de conditions optimales.

Le burn out serait-il une maladie du don comme le suggère Pascal Ide[3] ou Boris Cyrulnik[4] ? Nous n’allons pas jusqu’à dire qu’il faudrait inclure l’échelle de la passion amoureuse, telle que l’ont établie la psychologue Elaine Hatfield et la sociologue Susan Sprecher, la célèbre « Passionate Love Scale », pour établir des questionnaires de ressources humaines. Toutefois, il semble nécessaire de comprendre les facteurs exogènes qui peuvent aggraver cette dangereuse « pente amoureuse » qui peut mener à une « passion dévorante » et malsaine au niveau professionnel.

Un mauvais signal managérial peut donner à croire que cette tâche supplémentaire épuisante peut « sauver le département » GRACE à ce pauvre collaborateur, qui se sent alors vu comme un sauveur, un élu. C’est pourquoi d’ailleurs, il acceptera d’alourdir encore davantage son emploi du temps déjà surchargé. Céline Mas[5], auteure sur le burn out et spécialiste de l’émotionnel, ajoute qu’il serait bon que les entretiens annuels ne soient pas « uniquement appréhendés sous le prisme de la performance rationnelle, mais aussi que l'on questionne l'adéquation du salarié avec son environnement. A savoir, lui demander : "Vous sentez-vous à votre place ? Reconnu à votre juste valeur ?" ». Avoir une grille de KBIs (Key Behavioral Indicators), aux côtés des KPIs, pour être conscient et vigilant.

Retrouvez les interventions de Guila Clara Kessous

[1] « De l’amour », Stendhal, 1822. « En un mot, il suffit de penser à une perfection pour la voir dans ce qu'on aime »
[2] « L’amour est une drogue douce », Michel Reynaud, Flammarion, 2013
[3] Le Burn Out. Une maladie du don, Pascal Ide, Quasar Editions, 2015
[4] Boris Cyrulnik va jusqu’à mentionner le burn out comme une maladie du trop « grand don de soi », qui frappe en particulier les jeunes mères à leur retour au travail.
[5] Le Jour où Maya s’est relevée, Céline Mas, Leduc, 2019. Version audio disponible chez Frémeaux

Ressources Humaines Management Ressources Humaines

Recruter des profils atypiques

Soumis par sfournier le jeu 09/02/2023 - 15:12

Un enjeu d’adaptation et de transformation de l’entreprise

Activé
Contenu riche
Désactivé

Et si vous recrutiez un profil atypique ?

Téléchargez l'étude

Profils atypiques

Et si vous vous posiez les bonnes questions !
Pour évaluer votre ouverture à ces profils, prenez
5 minutes pour répondre à cet autodiagnostic en cliquant ici.

Quelle définition ?

Quand on parle de profils atypiques, on pense souvent inclusion, diversité ou encore handicap. Mais le sujet de l'atypisme dans la politique de recrutement de l'entreprise dépasse largement ces questions.

Un profil atypique est un profil qui n’est pas destiné, de par ses compétences techniques – regroupant les savoir-faire liés à un métier - à être employé par l’entreprise. Autrement dit, c’est vous, c’est moi... à partir du moment où l’on recherche ou l’on candidate à un poste qui ne correspond pas à sa formation et à son expérience.

Par cette définition - retenue pour le champ de cette étude -, l’on voit que l’atypisme dépasse largement la question des hauts potentiels intellectuels (HPI) ou émotionnels (HPE). L’atypisme n’en reste pas moins un enjeu d’acceptation de la différence, de sortie des préjugés.

Sortir des modèles mentaux
et des préjugés

Il y a atypisme parce qu’il y a une norme, un code ou un schéma ancré dans les mentalités individuelles ou collectives, notamment à l’échelle des organisations, et qui fait obstacle à leur recrutement.

C’est en sortant de cette norme que l’on peut regarder les candidats ou les collaborateurs différemment. Et c’est d’autant plus important pour les entreprises que les profils a priori “atypiques” sont de plus en plus fréquents. Les parcours de formation et les parcours professionnels sont, en effet, de moins en moins linéaires. L’atypisme pourrait bien devenir la norme !

Dépasser les préjugés autour de l’atypisme, c’est déjà faire une grande partie du chemin car c’est dans les schémas ou modèles mentaux (voir, à ce sujet, les travaux de Philippe Silberzahn, Professeur de stratégie à l’EM Lyon) que se logent la plus grande partie des résistances. Ces préjugés se retrouvent, d’ailleurs, souvent dans les algorithmes de recrutement.

C’est dommage car aujourd’hui une entreprise a besoin de :

  • résilience face aux crises qui tendent à se répéter,
  • innovation avec la redéfinition des modes de création de valeur par la technologie,
  • attractivité compte tenu de la recherche croissante de sens par les collaborateurs,
  • multidisciplinarité dans la gestion des transitions numériques et environnementales,
  • hybridation pour travailler avec d’autres entreprises (concept d’entreprise étendue).
Citation B Huver

 

Le profil atypique, par sa capacité à bousculer les schémas de l’entreprise, contribuer à la pensée critique, prendre des risques, emmener les autres vers l’innovation et apporter des compétences relationnelles et partenariales fortes, coche à tous ces impératifs pour l’entreprise.

Au demeurant, des freins peuvent aussi se trouver du côté des profils atypiques comme le montre la propension des candidats à gommer ce qui fait leur différence. “Cherchant à répondre aux attentes des entreprises, les candidats montrent souvent une personnalité “lissée”, jugée plus professionnelle, lors des entretiens”, observe l’étude.

On comprend, à ce stade, que recruter un profil atypique nécessite de réfléchir, en amont, à toutes les implications que ce recrutement aura sur l’organisation, le fonctionnement, le management, etc. L’atypisme se conjugue avec transversalité, réactivité, agilité, etc.

Penser talents, compétences transversales et transférables

Une étape majeure dans ce processus est de penser talents au lieu de métiers. D’abord, parce que “la compétence [au sens technique] se périme vite tandis que le talent se bonifie avec le temps”. Ensuite, parce que l’on entre de cette manière dans une démarche concrète voire fructueuse.

Pour recruter un profil atypique, il faut voir, dans le candidat, ses compétences transversales (soft skills) et compétences transférables. Les premières sont “des compétences génériques, liées à des savoir de base ou des compétences comportementales, cognitives ou organisationnelles, et mobilisables dans diverses situations professionnelles”. Les secondes sont “des compétences spécifiques attachées à une situation professionnelle donnée (métier, secteur ou organisation productive) mais qui peuvent être mises en œuvre dans un autre contexte professionnel”. Grâce à elles, le recruteur sort du CV, en particulier de la formation et de l’expérience métier.

C’est par cette approche qu’une entreprise a pu trouver un charpentier dans l’univers du sport ; une autre a trouvé une hôtesse d’accueil dans l’univers des soins de beauté ; une autre encore a identifié, dans son assistante de direction, sa future DRH. L’enseigne Picard a aussi mené, en 2021, une campagne de recrutement d’alternants sur la base de “soft skills”.

recrutement Picard

 

Citation V Paillieux

 

En tant qu’employeur/recruteur, transformer sa vision de la fiche de poste est donc fondamental. C’est tout l’intérêt d’une fiche de poste passerelle.

La rédaction de cette fiche de poste passerelle constitue un travail conséquent pour l’entreprise et nécessite ouverture d’esprit, audace et agilité des ressources humaines et des managers.

Changer de canaux, d’outils et de process de recrutement ?

Vient, ensuite, la question du “comment faire” pour recruter un profil atypique. On est là au cœur de deux questions : la rencontre avec les candidats atypiques et l’attractivité des entreprises vis-à-vis des profils atypiques.

Bien souvent, des entreprises se demandent, en effet, où trouver des profils atypiques. Pour cela, il faut savoir varier les canaux de recrutement.

Il faut aller là où les talents se trouvent, d'où l'importance de miser sur les réseaux ; un nombre croissant d’entreprises recourent, désormais, aux réseaux sociaux. C'est exactement ce que fait la campagne de Proman.

Campagne de recrutement de Proman sur Tinder

Proman tinder

 

Citation Fabiani

Recruter sur les réseaux sociaux se développe - et il faut s'embarquer dans cette voie – mais diversifier les canaux, c'est plus que ça.

C’est oser sortir des sentiers battus pour aller là où les concurrents ne vont pas, où on n'est pas forcément attendu. Et c’est d’autant plus pertinent d’utiliser ces canaux “improbables” que les bassins d’emplois se transforment ou se déplacent très rapidement aujourd’hui.

Enfin et surtout, la mobilité interne doit être considérée comme le premier canal de rencontre de potentiels profils atypiques.

Au-delà des canaux, ce sont aussi les outils qu’il faut revisiter en sortant de la formulation technique des annonces au profit d’une formulation qui explore le bénéfice d’usage pour le candidat atypique.

Là encore, une annonce qui mettra en avant les compétences transversales et transférables aura plus de chance d’être captée par un profil atypique. Certaines annonces vont même aujourd’hui jusqu’à encourager la candidature de profils atypiques à l’instar de cette annonce pour un poste de chef de chantier.

 

Annonce profils atypiques

 

La seconde dimension, pour l’entreprise, est de travailler son attractivité. C’est vrai aujourd’hui de tout recrutement sachant que la recherche de sens dans l’activité professionnelle devient absolument centrale, toutes générations comprises.

Programme “BeAllYouAre” du Groupe Accor via TikTok

Sur ce point, il y a tout un ensemble de leviers - au-delà de la rémunération - qui peuvent être déployés pour attirer les profils atypiques. Cela consiste pour l’entreprise à travailler sa proposition de valeur (montée en gamme métier, mobilité/ évolution de carrière, temps de travail, etc.) ainsi que la marque-employeur. Pour ce faire, les entreprises développent des programmes ambassadeurs qui consistent à faire parler les collaborateurs sur leur entreprise, leur poste, leur carrière...

Le post-recrutement : intégrer, former et fidéliser le profil atypique

Enfin, si l’on veut capitaliser sur le recrutement d’un profil atypique, il faut aller plus loin, repenser les parcours d’intégration, de formation et de fidélisation ; le recrutement est juste la première étape d’une démarche qui emmène vers un process vertueux.

Pour faire évoluer un profil atypique, rien de mieux là encore que des solutions comme le Testing métier. Fonctionnant sur le principe de “Vis ma vie”, celui-ci permet de s’assurer de l’appétence réelle du collaborateur et de sa compétence sur un nouveau poste. Mais c’est aussi “manager autrement” pour que la promesse faite au profil atypique puisse se pérenniser.

 

Les candidats sont aujourd’hui particulièrement attirés et fidélisés par les postes qui interfacent les équipes de différentes entreprises. Ceci soulève, par conséquent, l’aptitude de l’entreprise à désiloter ses services, à alléger ses process et à s’ouvrir à d’autres entreprises.

*** 

Au final, on voit que la question des profils atypiques est un sujet intemporel qui dépasse grandement la problématique actuelle des emplois non pourvus. Elle coche à de nombreuses problématiques : mobilité (y compris interne), employabilité, évolution des carrières (y compris démission et reconversion), marque-employeur, et bien évidemment rapport au travail, contrat social avec l’entreprise, etc.

D’autres solutions à découvrir dans l’étude

L’étude qu’a réalisée la CCI Paris Ile-de-France, à partir d’auditions de chefs d’entreprise, d’experts, d’accompagnateurs, de conseillers RH et emploi... et en observant les solutions mises en œuvre par des entreprises montrent une très grande diversité et originalité de situations et d’expériences, tant du côté des grands groupes que des TPE-PME en passant par les start-up.

De la méthode de recrutement par simulation (MRS) aux jeux vidéo (“gameplay”) en passant par la cooptation, les pistes sont nombreuses pour recruter autrement. L’étude passe en revue plusieurs des solutions - des plus simples aux plus improbables -. Chaque entreprise pourra y trouver sa source d’inspiration (“No one fits all”).

Enfin, les actions sur le terrain commencent à se développer. La CCI Paris Ile-de-France mène, pour sa part, tout un ensemble d’actions auprès des entreprises en partenariat avec les organismes en charge de l’emploi : conférences, ateliers, job dating....Et du 4 au 20 octobre une opération spéciale "Recrutez autrement et gagnez vos talents" avec pour objectifs de faciliter les recrutements notamment dans les secteurs en tension.

Gageons que d’ici à quelques années, l’atypisme sera banalisé ! Mais attention de ne pas en faire la nouvelle norme !

 

Rapporteur : Paola Fabiani
Experte : Aurélie Marseille

janvier 2023

Partager
FR
Ajouter un slider
Désactivé

L’inclusion par l’emploi : un atout pour l’entreprise

L’inclusion n’est pas une question de mode ! Répondre à cette demande sociétale forte est pour l’entreprise à la fois un défi, une chance à saisir pour gagner en attractivité et en performance, mais aussi une nécessité pour recruter les compétences dont elle a besoin, en particulier dans les métiers en tension.

L’inclusion consiste à recruter et intégrer des profils sous-représentés au sein de son cadre professionnel (personnes handicapées, habitants des quartiers sensibles, femmes, seniors, personnes issues de la diversité…) dans un contexte qui favorise l’acceptation des différences et capitalise sur cette richesse. Benoit Huver, délégué du président de la CCI Paris Ile-de-France en charge de l’inclusion, nous explique pourquoi les entreprises doivent favoriser l’inclusion et comment la CCI peut les y aider.

Pourquoi les entreprises doivent favoriser l’inclusion et comment la CCI Paris IdF peut les aider à mettre en place une politique inclusive ?
Ressources Humaines Développement de l'entreprise Ressources Humaines

Pourquoi mener une politique inclusive ?

Benoit Huver

« Les pratiques de recrutement inclusives attirent vers l’entreprise des profils et des compétences qui sortent des sentiers battus et améliorent la diversité des talents dans les équipes » explique Benoit Huver. Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, il est vital pour les employeurs d’être ouverts, de changer de point de vue dans les pratiques de recrutement et de questionner les politiques d’inclusion par l’emploi.

La diversité, induite par l’inclusion, accélère la performance des entreprises, notamment grâce à la pluralité des regards et des approches. « C’est une valeur ajoutée pour les entreprises. L’enjeu, pour notre CCI, est de les aider à attirer les talents et à fédérer les énergies, les compétences et de montrer que l’entreprise est un lieu d’engagement et de réalisation personnelle où se construit des parcours de vie. » Les entreprises inclusives sont d’ailleurs mieux à même de fidéliser les équipes sur la durée grâce à une richesse humaine plus forte. Elles créent une dynamique collective qui met en mouvement tous les salariés.

Des talents qui ne demandent qu’à travailler et à s’engager en entreprise !

L’inclusion est avant tout une inclusion économique par l’emploi, dans une entreprise où l’on se sent bien. Sachant que cette inclusion au sein de l’entreprise va souvent de pair avec une inclusion sociale. « Cela souligne le rôle de l’entreprise dans la vie de la cité et dans le contrat social. »

On constate souvent un double blocage. « D’un côté, les recruteurs se plaignent que les entreprises n’arrivent plus à recruter, n’aient pas suffisamment de temps à y consacrer, que leurs métiers n’attirent pas… Et d’un autre côté, les demandeurs d’emploi peuvent penser qu’on ne leur donne pas leur chance et développer un sentiment d’injustice par rapport à des pratiques de recrutement trop fermées et à des entreprises qui cherchent toujours des moutons à cinq pattes ! » Cela se traduit par des propos fréquemment entendus : « Ce n’est pas pour moi ; c’est fermé ; il y a beaucoup de barrières à l’emploi ; j’ai un nom à consonnance étrangère ; je ne viens pas du bon quartier… ». Et pourtant, côté candidats, Benoît Huver affirme avec conviction, « Il y a des talents qui ne demandent qu’à travailler et à s’engager en entreprise. Donnons-leur leur chance ! ».

Connecter les différents acteurs du recrutement

Pour mener une politique d’inclusion efficace, il est indispensable de mobiliser et renforcer les liens entre toutes les parties prenantes du processus de recrutement :

  • acteurs publics et services de l’Etat
  • conseils départementaux et régionaux
  • organismes en charge du recrutement (Pôle Emploi, missions locales, agences d’intérim…)
  • acteurs du développement des compétences (écoles, lycées professionnels, CFA, acteurs de la formation professionnelle…)
  • associations et acteurs de l’inclusion proposant des parcours de savoir-être
  • et enfin, les entreprises, au travers des CCI, des fédérations professionnelles et des organisations patronales.

« Trop souvent, chacun est sur son couloir de nage, constate Benoît Huver. Notre ambition est de renforcer les coopérations entre les différents acteurs et dispositifs. Nous souhaitons contribuer à rassembler les efforts de chacun et mieux mettre en lien et en cohérence les dispositifs existants pour simplifier et fluidifier les parcours vers l’emploi, à la fois pour les candidats et pour les entreprises. »

Pour accompagner les entreprises sur le chemin de l’inclusion, les actions de la CCI Paris Ile-de-France consistent à sensibiliser les différents acteurs du recrutement en les informant dans le cadre de webinars ou lors de rencontres sur les territoires à l’échelle locale. Parmi les actions entreprises, citons notamment l’organisation de forums des métiers, de challenges emploi, avec à la clé, des recrutements.

En Seine-Saint-Denis, la CCI a par exemple organisé une conférence-débat "Nos métiers, vos emplois" pour présenter les différents métiers du secteur de la sécurité privée. Objectifs ? Organiser une rencontre directe entre des entreprises et les acteurs publics de l’emploi, casser les stéréotypes sur ces métiers du type « C’est pour les personnes baraquées, et non pour les femmes ! », et évoquer les difficultés rencontrées.

Autre action menée, avec le Conseil départemental de Seine-Saint-Denis, la commune de Bagnolet et différentes associations : proposer des dispositifs inclusifs (comme les formations "Pass’Sport pour l’emploi") et d’accès aux métiers de la sécurité privée à des femmes très éloignées de l’emploi ou souhaitant redémarrer leur vie professionnelle à 50 ans. Ces actions ont eu des résultats probants puisque « Toutes les femmes qui ont suivi ces parcours inclusifs par le sport ont trouvé un emploi dans les métiers de la sécurité privée » assure Benoît Huver.

L'inclusion : une opportunité pour les métiers en tension

Notre priorité est d’aider particulièrement les TPE et PME qui n’ont pas toujours les ressources en interne pour recruter. Les actions de la CCI Paris Ile-de-France sont ciblées sur les secteurs et métiers en tension pour lesquels il y a des besoins forts et des débouchés intéressants. Il s’agit en particulier de l’hôtellerie-restauration, de la sécurité, du bâtiment, des transports et de la logistique, et des métiers de l’informatique et du digital.

Pour mieux recruter sur ces métiers, Benoît Huver conseille aux entreprises de mettre en place des pratiques de recrutement inclusives, d’innover dans les méthodes de recrutement et d’être plus ouvertes à des profils alternatifs. A titre d’exemple, les approches de recrutement dans les quartiers ou en sortie de gare répondent à ces objectifs et s’avèrent efficaces.

Pour conclure, il affirme qu’il est vital pour les entreprises d’être plus attractives et de devenir désirables. D’autant plus qu’aujourd’hui, le rapport de force est souvent en faveur des candidats. « Nous sommes dans un mouvement de bascule avec des personnes à la recherche d’un emploi qui ont le choix et peuvent arbitrer entre plusieurs entreprises. Celles-ci doivent donc communiquer davantage et valoriser leurs métiers via des vidéos, des témoignages de salariés ou de managers et des actions d’immersion pour montrer que la réussite est possible et changer l’image de certains métiers. »

Consultez notre étude Recruter des profils atypiques

La RSE, un axe stratégique du Groupe CCI Paris Ile-de-France

Soumis par ibrunetdebaines le jeu 19/05/2022 - 10:07
Désactivé
Dossier
Désactivé
Partager

La CCI Paris Ile-de-France a pleinement conscience de la nécessité d’évoluer vers un modèle de développement plus durable et plus responsable.

Notre politique RSE repose sur deux fondements principaux : un fondement social et sociétal et un fondement environnemental, pour lesquels la gouvernance du Groupe CCI Paris Ile-de-France, chacune de ses entités et l’ensemble des collaborateurs, sont acteurs et contributeurs.

Agir en faveur du capital humain

RSE-Societal

Pour développer l’engagement des collaborateurs, la CCI Paris Ile-de-France œuvre en faveur de la qualité de vie et des conditions de travail, du développement des compétences, de l’employabilité, de la diversité, de l'inclusion et du dialogue social.

Nos engagements

  • Améliorer la qualité de vie et la prévention des risques psychosociaux
  • Promouvoir et développer la pratique du télétravail au sein des organisations
  • Favoriser la collaboration et le transfert de compétences entre générations
  • Identifier et accompagner les talents de demain
  • Lutter contre toutes les formes de discrimination
  • Prévenir tous types de pratiques déloyales
  • Favoriser la diversité à travers nos recrutements
  • Favoriser le dialogue avec les partenaires sociaux

Notre bilan social et sociétal 2022

Télétravail.jpg

1 122
télétravailleurs
(dont 57 % sur 2 jours ou plus)

Egalité-sexe.jpg

95 points/100
Index d’égalité
femme-homme

Management

57 %
de femmes dans les fonctions de management

Comex

50 % 
de femmes au sein du comité exécutif

Handicap.png

80  
collaborateurs
en situation de handicap

Budget.png

Plus de 1 625 000 €  
consacrés à la
politique handicap

RSE.png

Plus de 400  
collaborateurs
formés à la RSE

Contrat.png

Moins de 6 %  
de CDD

 

  • Un accord intergénérationnel
  • Un accord de prévention des risques psychosociaux
  • Une procédure de signalement et de traitement des faits de discrimination, de harcèlement et de sexisme
  • Un dispositif d’accès au logement (Action Logement) et d’accompagnement dans les projets d’achat immobilier (Crédit Social des Fonctionnaires)

Notre politique d’achats responsables

Le 11 octobre 2022, le Groupe CCI Paris Ile-de-France a signé, via son GIE, la Charte des relations fournisseurs et achats responsables fondée sur 10 engagements :

  • Assurer une relation financière responsable vis-à-vis des fournisseurs
  • Entretenir une relation respectueuse avec l'ensemble des fournisseurs, favorable au développement de relations collaboratives
  • Identifier et gérer les situations de dépendances réciproques avec les fournisseurs
  • Impliquer les organisations signataires dans leur filière
  • Apprécier l'ensemble des coûts et impacts du cycle de vie
  • Intégrer les problématiques de responsabilité environnementale et sociétale
  • Veiller à la responsabilité territoriale de son organisation
  • Garantir le professionnalisme et l'éthique de la fonction Achat
  • Développer une fonction Achat chargée de piloter globalement les relations fournisseurs
  • Mettre en place une fonction de médiateur "relations fournisseurs" chargé de fluidifier les rapports internes et externes à l'organisation

Agir en faveur de la préservation de l’environnement

RSE-Environnemental

Face aux enjeux climatiques, le Groupe CCI Paris Ile-de-France a lancé en 2022 une démarche d’éco-responsabilité avec un objectif de 3 % de performance énergétique globale par an.

Nos ambitions à court terme

  • Réduire les factures énergétiques et notre empreinte carbone
  • Intégrer les critères de performance énergétique et environnementale dans nos programmes de travaux de rénovation et d’exploitation-maintenance
  • Impliquer les équipes autour de la transition énergétique
  • Communiquer sur la démarche d’efficacité énergétique auprès des usagers

En 2022, cette politique de performance environnementale s’est traduite par un programme d'audits énergétiques sur 27 sites. Ces audits permettront d’élaborer un schéma directeur immobilier adapté aux spécificités bâtimentaires pour vérifier l'obtention de gains énergétiques attendus à partir de 2030.

Notre volonté de réduire l’impact des transports

Notre politique environnementale intègre aussi des actions pour réduire l’impact des transports de nos salariés.

Depuis 2018, nos collaborateurs bénéficient du télétravail qui s’est largement développé depuis la crise sanitaire. Outre ses bénéfices en matière de qualité de vie et conditions du travail (QVCT), le télétravail participe aussi à réduire les émissions de CO2 liées aux trajets entre le domicile et le lieu de travail. 43 % des collaborateurs éligibles bénéficient du télétravail.

La réduction des déplacements professionnels en voiture a, par ailleurs, été favorisée par la poursuite des réunions à distance et l’incitation des salariés à privilégier les transports en commun. Notre flotte de véhicules de service électriques et hybrides a également pour but de rendre les déplacements professionnels moins polluants.

Enfin, 470 stationnements pour vélos sont disponibles sur nos sites afin que nos salariés puissent facilement recourir à des modes de déplacements alternatifs aux véhicules motorisés.

Nos actualités RSE 2023/2024

3e Baromètre social Édition 2023

Mesurer la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) et renforcer notre démarche « Bien-être et performance »

Lancement du Bilan Gaz à Effet de Serre

Être en conformité, mesurer nos émissions de gaz à effet de serre, réduire l’empreinte carbone de nos activités

Démarche
Label Lucie 2600

Notre objectif ?
Obtenir le
label RSE de référence en avril 2024

Fresque du Climat

Sensibiliser 50 % des collaborateurs en 1 an
(y compris les membres du Comité exécutif et les élus)

1 programme annuel d’animation de la RSE sur le terrain : édition 2023/2024

Gouvernance et pilotage de la démarche RSE

Deux comités pilotent la démarche RSE du Groupe CCI Paris Ile-de-France. Ils agissent de façon transversale et complémentaire, mobilisant l’ensemble des parties concernées.

Le Comité stratégique

  • Composé des membres du comité exécutif de la CCI Paris Ile-de-France et des représentants de ses entités et filiales
  • Fixe les orientations pour le Groupe
  • Arbitre les projets et évalue la performance RSE du Groupe

Le Comité d’action

  • Présent dans chaque entité du groupe
  • Définit ses enjeux RSE en fonction de son secteur d’activité et en cohérence avec les orientations du Groupe

Un réseau de 33 ambassadeurs RSE volontaires dont 23 fresqueurs*
(*collaborateurs ayant été formés à la Fresque du Climat)

  • Membres du comité d’action de leur entité
  • Animent les actions RSE sur le terrain
  • Partagent les bonnes pratiques
  • Favorisent l’adhésion et l’engagement des collaborateurs
Partager
La CCI Paris Ile-de-France a pleinement conscience du rôle qu’elle doit jouer pour conduire la transformation du Groupe vers un modèle de développement plus durable et plus responsable.
FR
Ajouter un slider
Désactivé

Ressources Humaines

Soumis par admin le jeu 28/04/2022 - 13:21

RAPPORT D'ACTIVITÉ 2021

Désactivé
Dossier
Désactivé
Partager

La Direction générale adjointe RH & RSE définit et impulse la politique ressources humaines du groupe CCI Paris Ile-de France. Elle fixe le cadre et déploie une offre de services RH au bénéfice de la performance de toutes les entités et du développement des collaborateurs.

Dans un contexte de transformation continue qui nécessite une forte capacité d’adaptation, ses principaux enjeux sont de :

  • Garantir la cohérence des politiques et des pratiques RH du nouveau groupe CCI Paris Ile-de France pour faciliter les mobilités et un équilibre social ;
  • Faire vivre un nouveau modèle culturel en favorisant la transversalité, le travail en équipe et la performance ;
  • Disposer des compétences nécessaires pour accompagner l’évolution des métiers ;
  • Soutenir l’innovation pour mieux préparer l’avenir ;
  • Développer une politique RSE permettant de fédérer les collaborateurs autour de projets porteurs de sens.

Data RH

 

Développer l’innovation et l’intrapreneuriat grâce au Lab Innovation : le Shaker

Lab innovation

Le Shaker a été créé en 2021 pour accompagner et dynamiser les projets innovants du groupe CCI Paris Ile-de-France et pour renforcer l'intrapreneuriat.

Il est au service des projets de tous les collaborateurs pour autant qu'ils soient innovants et revêtent un impact significatif en matière de création de nouvelles offres, de besoin de changement, de recherche de solutions à des problématiques ou de leviers d’excellence opérationnelle.

A travers des actions de sensibilisation aux nouvelles tendances, de formations, d’accompagnements individualisés ou d’ateliers collectifs de réflexion, le Shaker a pour objectif d’acculturer, d’accélérer, de créer des expériences clients utilisateurs, de partager des méthodes communes et de développer le « travailler autrement ».

Exemples de projets accompagnés par le Shaker en 2021 :

  • Automatisation de tâches administratives répétitives à la CCI Hauts-de-Seine
  • Atelier d’intelligence collective sur la valorisation d’une base de données territoriale
  • Participation à l'appel à idées "Agoralim" avec la CCI Val-d'Oise
  • Accompagnement d’un projet d’étudiants d’ESIEE-IT autour de l’Intelligence Artificielle

Un nouvel axe stratégique : la RSE

RSE

Les grands axes de la démarche RSE ont été validés par le Comex début 2021. Le développement des volets environnementaux et sociétaux avec l’ancrage territorial sont les axes majeurs de cette démarche déjà bien installée sur le volet social.

L’année 2021 a notamment vu la nomination de 33 ambassadeurs RSE dans les différentes filiales. L’ambassadeur est porteur de la politique RSE au sein de l’entité à laquelle il appartient, anime les initiatives locales, partage les bonnes pratiques, est le relais entre le local et le central et fait remonter les projets d’actions qui permettent d’alimenter la politique RSE du groupe.

La distribution de gourdes réutilisables et biodégradables à l’ensemble des collaborateurs, en juillet, a pour but de limiter l’utilisation des gobelets et bouteilles en plastique à usage unique.

Par ailleurs, la CCI Paris Ile-de-France continue à travailler activement avec l’Agefiph pour la prise en compte et l’accompagnement des collaborateurs en situation de handicap.

Concernant le logement, la CCI Paris Ile-de-France a décidé, au-delà de la cotisation au « 1 % logement » de certains établissements, d’un versement volontaire auprès d’Action logement afin que l’ensemble des collaborateurs aient accès aux prestations proposées (prêt accession, prêt travaux, accès au logement, accompagnement à la mobilité…).

La formation professionnelle au service de l’évolution de la CCI Paris Ile-de-France

Formation professonnelle

Pour répondre aux besoins des entités et des collaborateurs, les 3 axes principaux en 2021 ont été :

  • Renforcer les compétences managériales ;
  • Développer la culture transverse du travail en mode projet ;
  • Renforcer les compétences numériques.


Pour les managers, en complément des formations « les clés du management » destinées à la prise de poste, le programme DEVELOPPONS NOS TALENTS dispensé par l’ESCP s’est réorganisé pour sa troisième session autour du leadership et de l’innovation. Une centaine de managers ont pu bénéficier de ce programme depuis son lancement.

Trois entités ont été particulièrement accompagnées dans leurs évolutions : le Codir de l’ESIEE-IT, des équipes de La FABRIQUE et la DGARH qui ont été formés à la mise en place des nouveaux process inhérents aux changements organisationnels.

Une action d’envergure a par ailleurs été déployée dans certaines de nos écoles pour sensibiliser tout l’encadrement à la lutte contre les violences sexuelles et sexistes.

Un dialogue social continu

Dialogue social

En parallèle des réorganisations et de la création de nouvelles entités, un dialogue social continu et riche s’est concrétisé par la signature de 3 accords sur :

  • La mise en place d’un plan d’épargne retraite obligatoire (PERO) permettant à l’ensemble des collaborateurs de bénéficier d’un régime supplémentaire de retraite, en complément du régime général. Alimenté par des cotisations salariales et un abondement employeur, il peut être complété par des versements volontaires ou des jours de congés non pris.
  • Les mobilités intra-groupe afin de clarifier et de faciliter les évolutions professionnelles.
  • Les astreintes permettant de poser un cadre et d’étendre le régime des astreintes au personnel de droit privé.
Partager
FR
Ajouter un slider
Désactivé

Favoriser l'emploi

Soumis par admin le mer 27/04/2022 - 14:47

RAPPORT D'ACTIVITÉ 2021

Désactivé
Dossier
Désactivé
Partager

La CCI Paris Ile-de-France a proposé aux entreprises une gamme de prestations et d’accompagnements pour faciliter leurs recrutements, développer les ressources humaines mais aussi comment gérer en période de crise sanitaire (obligations, réglementations, modalités d’organisation…).

Chiffres clés

Data Emploi1

Data Emploi2

Recruter pour la relance

La CCI Paris Ile-de-France a consacré 15 jours à l’emploi en lançant l’opération “Recruter pour la Relance” du 27 septembre au 11 octobre 2021. Cette opération régionale suivie par 700 entreprises proposait, dans chaque CCI départementale, des conférences et ateliers, des job-datings, des forums et d'un Challenge Emploi.

La conférence de lancement en digital et présentiel « L’emploi en Ile-de-France, conséquences de la crise sanitaire » a réuni plus de 800 auditeurs et a permis un zoom sur les métiers en tension du numérique et de la restauration à partir d’une étude du CROCIS.

Les 7 et 8 octobre, le stand de la CCI Paris Ile-de-France sur le salon “Paris pour l’emploi” représentait 133 recruteurs franciliens offrant 406 postes. Plus de 500 candidats ont été reçus. La version virtuelle du stand a enregistré 1 400 visites.

Le 11 octobre, en partenariat avec Pôle Emploi, un Challenge Emploi était organisé pour répondre aux besoins en recrutement des hôteliers et restaurateurs. Au cours de cette journée, 36 demandeurs d'emploi ont bénéficié des ateliers soft skills, d’un job dating et d’une formation à l’accueil.

Retour en images

Recruter Relance1

 

Salon Emploi1

Recruter Relance2

 

Salon Emploi2

Zoom sur les territoires

CCI Paris : Forum de l'alternance

Forum Alternance

En 2021, la crise sanitaire n’a pas permis la tenue de cette 26ème édition en présentiel et pour la deuxième fois il a été organisé en 100% digital

L’objectif du forum est de permettre sur une durée limitée aux entreprises (grands comptes, PME, TPE) de présenter leur offres en alternance, aux jeunes de postuler, de faire de l’information sur les formations, les métiers qui recrutent du conseil aux jeunes pour réussir leur alternance, et trouver la bonne entreprise. Les modalités du forum : des stands virtuels pour les entreprises, les écoles, les professionnels de l’orientation, des ateliers, des conférences métiers, une CVthèque.

Chiffres clés :

  • 17 000 visiteurs pendant les 5 jours et 5 500 inscrits sur la plateforme
  • 5 500 CV renseignés sur la CV thèque et 7 400 demandes de rdv
  • 82 stands : entreprises, écoles, partenaires et 38 ateliers & conférences (1 400 inscrits)
  • 2 500 offres proposées

CCI Seine-et-Marne : création de la plateforme monemploi77.fr

Nouvel outil à destination des entreprises du territoire, la plateforme www.monemploi77 a été créée par la CCI Seine-et-Marne à l’automne 2021.

Elle se présente comme une bourse à l’emploi performante, moderne et innovante, intégrant les dernières évolutions technologiques en matière de recrutement.
Objectif : apporter une réponse aux enjeux de l’emploi en Seine-et-Marne, en termes de mobilité, de trajet domicile-travail ou encore de reconversion professionnelle. En outre, le site est doté d’un outil statistique performant qui permet d'analyser le marché de l'emploi en Seine-et-Marne.

monemploi77.fr

Monemploi77 met en relation l’offre et la demande locale d’emplois, de contrats en alternance et de stages. Les entreprises disposent ainsi d’un outil simple, à la fois pour accéder aux compétences et aux talents à proximité à travers une CVthèque qualifiée, et pour gérer les candidatures.

La plateforme permet aux entreprises de gagner en visibilité et de digitaliser leurs recrutements, par des publications d’offres en quelques clics et par la création d’une page dédiée pour développer leur marque employeur, se différencier et trouver le candidat idéal.

Tout au long de l’année, les entreprises peuvent aussi profiter d’un programme de webinars et de conférences pour optimiser leurs recrutements.
Enfin, pour les candidats, le site comporte un module de conseils pour les aider à concevoir un CV attractif qui « matche » à tous les coups avec les besoins exprimés par les entreprises.

CCI Versailles-Yvelines : Challenge Emploi Tourisme

Challenge Emploi-Tourisme

La CCI Versailles-Yvelines a initié l’idée des Challenges Emploi et a organisé son 1er Challenge le 18 octobre 2021 à l'hôtel Le Louis, à Versailles.

Le principe : permettre la rencontre entre les recruteurs et les candidats sous la forme de challenges par équipe. Le temps d’une demi-journée, les personnes à la recherche d’un emploi ont pu participer, en équipe avec des chefs d’entreprise et/ou des recruteurs, à un challenge multi-activités.

Des équipes composées de chercheurs d’emploi et de professionnels des Cafés/Hôtels/Restaurants (CHR) ont été constituées. A la suite d’ateliers ludiques permettant aux candidats et aux recruteurs de faire connaissance de manière différente, des sessions de job dating, sans CV, ont été organisées.

Bilan : 18 candidats ont été retenus sur les 18 postes proposés par les 4 hôtels participants.

CCI Val-de-Marne : Sur la Piste des Jeux Olympiques et Paralympiques 2024

« Sur la Piste des Jeux Olympiques et Paralympiques 2024 » est un projet cofinancé par la Préfecture du Val-de-Marne et piloté par la CCI Val-de-Marne en collaboration avec de nombreux partenaires.

Les Jeux Olympiques et Paralympiques vont générer des opportunités d’emplois, 150 000 emplois sont prévus dans des activités aussi diverses que le sport, le transport logistique, la sécurité, l’immobilier, les technologies…

L’univers du sport porte des valeurs importantes, stimulantes, d’où l’idée de proposer à des jeunes en recherche d’orientation de découvrir les métiers qui vont recruter, de permettre des rencontres inspirantes avec des sportifs ou d’anciens sportifs.

Cette découverte s’est faite au moyen d’un jeu de piste dans le Val-de-Marne. Une vingtaine de jeunes ont participé à cette première édition.

Partager
FR
Ajouter un slider
Désactivé

Les compétences « subtiles » : pour un leadership de cœur

Qu’est-ce qu’un leader ? Comment exercer un leadership humain et efficace ? Guila Clara Kessous, chercheuse en psychologie positive, coach en entreprise certifié par la Harvard University qui accompagne des comités de direction et des dirigeants dans la conduite du changement ou dans leur prise de fonction, nous éclaire sur les compétences comportementales « subtiles » à déployer.

On se heurte ces dernières années à une vision encore étriquée du leadership, où le leader se doit d’être le « fort », le « sachant », le « bon communiquant ». Un leader qui sait mobiliser et créer du followership par son expertise. On oublie trop souvent que derrière ce fantasme de leadership super-héroïque, il y a un être humain qui, la plupart du temps, a usé sa vie à emmagasiner du savoir sans trop se préoccuper de son application et surtout, sans se soucier le moins du monde de soigner un relationnel quelconque.

Après tout, pour notre super-leader, la « popote relationnelle », c’est pour les managers (c’est-à-dire de « gentils animateurs » qui passent leur temps à gérer des questions de conflits d’égo). C’est lorsque le leader va se trouver confronté à sa réalité de manager que les ennuis vont commencer car, aujourd’hui, aucun dirigeant n’est uniquement leader sans aucune tâche managériale. Même un poste de direction d’ingénierie suppose une interaction transversale avec d’autres départements, une mise en relation avec d’autres équipes, même si ce n’est pas une équipe dédiée.

La clé de réussite de ce passage délicat vers un leadership maîtrisé au travers d’un management juste passe par le comportemental et en particulier par ces nouvelles compétences qu’on appelle les « subtiles ».

De l’Ego à l’Eco

L’étymologie latine du mot « subtil » renvoie à deux notions : la difficulté de perception, mais aussi la finesse et la délicatesse de réalisation. Les compétences « subtiles » sont donc doubles : à la fois difficiles à établir par leurs caractères intangibles, mais également extrêmement justes, sagaces et pénétrantes pour quiconque les applique.

Prenons un dirigeant, par exemple, qui « baigne » dans son expertise. Le voici promu à un pôle de direction. Or, qui dit « direction » dit forcément « direction de…. » et « direction sur…. ». Paniqué par cette dimension de « pouvoir » coercitif, il va trouver refuge dans des compétences « acquises » au cours de ses années d’études au travers de matières scientifiques pour pouvoir « informer » son équipe. Or, ce n’est pas ce qui est attendu d’un directeur. Qui dit « donner la direction », se doit non seulement d’« informer » de la direction (mais ça, un GPS peut le faire !) mais aussi d’« être la direction ».

La subtilité va résider dans le fait que les followers ne vont plus « suivre » l’ordre que suppose l’information, mais vont adhérer par émulation, vont suivre celui qui sait faire montre d’intelligence émotionnelle et de gestion relationnelle pour mieux tirer partie de la puissance du collectif. C’est ce que défendait le Professeur Otto Scharmer dans sa « Théorie U[1] » au MIT quand il prônait les cinq étapes nécessaires d’une intelligence collective : l’observation, la perception, le fait d’être présent, la cristallisation et le déploiement afin d’amener à un stade de conscience collective. La subtilité ici sera de proposer de rencontrer l’équipe, d’écouter les directions des différents acteurs, de comprendre quelle synthèse directionnelle proposer en lien avec les préoccupations du système en les croisant avec la réalité du marché.

Le « presencing », comme le nomme cette théorie, repose sur le succès du collectif synthétisé par la sagacité d’un dirigeant en pleine disponibilité mentale pour « être complétement présent » à l’autre. « Les nouveaux leaders devront être capables d’attirer l’attention vers le changement sans en attirer trop vers eux-mêmes » rappelait souvent Ronald Heifetz, directeur du projet éducatif sur le leadership à l’Université Harvard[2]. C’est donc à un décalage de l’égo-centrisme vers l’éco-centrisme que nous invitent ces différentes compétences « subtiles » qui, si elles touchent le comportemental, sont la preuve d’une plus grande maturité de leadership que celui qui reste « descendant » et pyramidal.

Nouvelles subtilités du leadership : comment systémiser l’enthousiasme et l’incarnation ?

La subtilité la plus grande dans ces nouvelles « mouvances » de leaderships est sans doute d’oser croiser le domaine avec des aires de réflexion qui semblent les plus éloignées d’une conception traditionnelle : leadership progressiste, leadership émotionnel, leadership situationnel, leadership bienveillant…

Le « leadership spirituel » en est le meilleur exemple dans sa forme d’oxymore entre deux notions apparemment juxtaposées. Dans la sphère managériale, toute « spiritualité » est suspecte et fait immédiatement référence à une figure religieuse voulant mener ses ouailles tel un gourou. Quant aux adeptes de la spiritualité, le mot « leadership » vient dénaturer l’essence même d’une idée transcendantale tant il heurte par sa résonnance de profitabilité.

Le leadership spirituel est donc antinomique puisqu’il fait s’entrechoquer le matériel avec l’immatériel. Cependant, l’engouement que rencontre le terme aujourd’hui en entreprise est sincère et s’explique par la nécessité de faire intervenir ces critères plus « subtils » dans les indicateurs de réussite managériale. Loin d’une incursion du dogme religieux dans la sphère du corporate, le leadership spirituel propose d’explorer une dimension plus « énergétique » reliée à la gouvernance qui permet d’expliquer le « followership », non plus comme soumis à une simple hiérarchie « technocrate », mais bien à une figure charismatique qui incarne ses messages.

Schéma Intra/Inter personnel

 

Mentionné tout d’abord par le Professeur Louis Fry[3], à l’Université du Texas, cette approche du leadership insiste sur l’importance d’une motivation intrinsèque par les valeurs, les attitudes et les comportements du leader. Elle se base sur une modélisation schématique en cadrant tout comme l’intelligence émotionnelle ou situationnelle.

On retrouve d’un côté l’ordre intra-personnel divisé en deux sous-parties (conscience de soi et maîtrise de soi) et l’ordre inter-personnel divisé également en deux sous-parties (conscience d’autrui et maîtrise relationnelle). Tout comme pour le « presencing », même si le décalage de focalisation est la relation à l’autre, le point de départ est toujours une conscience du leader dans son rapport à soi qui lui permet une pleine disponibilité mentale pour aider à la cohésion au travers de trois composantes principales : la vision, l’espoir/la foi en l’avenir et la bienveillance envers l’autre.

Très développé à l’étranger, le leadership spirituel bénéficie d’un intérêt croissant en France autour de la question de l’enthousiasme et de l’incarnation[4]. On s’est ainsi aperçu qu’on ne pouvait pas mobiliser sans créer une dynamique relationnelle qui ne soit pas seulement basée sur l’informationnel échangé, mais bien sur la posture et sur l’énergie déployées. Que l’on parle d’enthousiasme ou d’incarnation, les deux notions supposent un rapport à la transcendance qui vient se révéler par une présence énergétique à l’autre qui est avant tout charismatique plus qu’intellectuelle.

La subtilité est donc de comprendre l’importance de « donner de sa personne » pour un leader qui souhaiterait inspirer du followership. Et cela ne peut se faire sans positionnement clair sur la question du « don de soi » qui est fondamentale dans le leadership spirituel.

Le leadership de cœur : « Heartificial Intelligence »

Le « don de soi » ne veut pas dire s’« oublier dans l’autre ». Le leader d’aujourd’hui ne peut pas se permettre une posture sacrificielle qui se perdrait dans une empathie non maîtrisée face à ce qu’il traverse. Il doit cependant être dans une résonnance maîtrisée avec son follower, dans une sorte de « cœur à cœur » qui lui permettra de mieux comprendre l’écologie de son système. Il sera à même de pouvoir faire ce qu’on appelle une « permaculture sociale » en proposant une approche économique symbiotique, c’est-à-dire en reliant intellect et responsabilité personnelle vis à vis du collectif.

Comme le prône Isabelle Delannoy dans son ouvrage éponyme[5], l’économie symbiotique s’appuie sur la symbiose entre l’intelligence humaine, la puissance des écosystèmes et les outils. L’enjeu est de trouver le juste équilibre pour ne pas produire en épuisant les ressources, mais en les régénérant. D’un point de vue de leadership, comment réussir à faire marcher le système sans burn out, ni pour le leader, ni pour les followers ?

C’est aussi ce que prône Gunther Pauli[6] lorsqu’il parle d’« économie bleue ou régénérative ». Comment appliquer la subtilité que l’on trouve au cœur même du génie du vivant pour s’en inspirer au niveau corporate ? Comment re-considérer ce que l’on pense être au bas de l’échelle dans une conception systémique et au contraire en faire le moteur même d’une économie de recyclage. Dans cette acception, le leader et le follower sont en fait les deux faces d’une même pièce qui font tourner l’économie. Redonner la fierté de l’un peut alors avoir des vertus sur l’autre puisque tous deux sont intimement connectés.

C’est ce qu’on appelle le leadership de cœur. Non seulement un leadership humain en résonnance de bienveillance, mais également un leadership relié à l’ancienne définition du cœur qui renvoie au « courage » d’être soi face aux autres, mais surtout POUR les autres. Cette subtile « Heartificial Intelligence » viendrait sauver le leadership de la déshumanisation de l’« Artificial Intelligence » en attendant que les leaders aient une côte NFT…

Retrouvez les interventions de Guila Clara Kessous

__________________
[1] Otto Scharmer, La théorie U, renouveler le leadership : Inventer collectivement de nouveaux futurs, éditions Yves Michel, 201
[2] Ronald Heifetz, Leadership Without Easy Answers, Harvard University Press, 1998
[3] Louis Fry, Toward a theory of spiritual leadership, The Leadership Quarterly, Volume 14, Issue 6, December 2003, Pages 693-727
[4] Citons les recherches effectuées dans le cadre de l’Association Spiritualité au Travail et Management et le livre « Le Leadership spirituel en pratiques » sous la direction de Catherine Voynnet-Fourbou, EMS,2021
[5] Isabelle Delannoy, « L’Economie symbiotique », Actes Sud, 2017

Qu’est-ce qu’un leader ? Comment exercer un leadership humain et efficace ? Guila Clara Kessous, coach en entreprise certifiée par la Harvard University, nous éclaire sur les compétences comportementales dites "subtiles" à déployer.
Ressources Humaines Ressources Humaines

Management : les compétences comportementales clés pour rebondir

KBIs ? Key Behavioral Indicators ? Guila Clara Kessous, chercheuse en psychologie positive, coach en entreprise certifiée par la Harvard University, nous dit tout sur ces compétences comportementales essentielles pour manager efficacement et humainement une équipe.

« Ne cherchez surtout pas dans votre fiche de poste… vous ne les trouverez pas ! » dis-je au manager que je coache. Il est venu me voir comme tant d’autres parce qu’il ne comprend pas pourquoi avoir été embauché sur des compétences d’expertise alors qu’il se retrouve à devoir faire du "babysitting" avec des équipes et gérer, la plupart du temps, des questions d’ordre comportemental : conflits d’égos, mauvaise circulation de l’information, oubli de mise en copie de courriels…

C’est bien de ces compétences comportementales, qui ne sont presque jamais mentionnées dans la description du métier et sont pourtant clés dans la compréhension fine des tâches du manager, dont il s’agit dans ces trois initiales : K. B. I. (Key Behavioral Indicators) qui font aujourd’hui trembler le business...

« Scaler » l’intangible

On s’est rendu compte, surtout en temps de pandémie, qu’un dirigeant n’est pas forcément performant parce qu’il SAIT beaucoup de choses. C’est bien ce que l’on reproche aux "élites" de l’ancien temps, d’être de purs cerveaux enfermés dans leur fameuse "tour d’ivoire" sans aucune idée des réalités terrain. Aujourd’hui, on cherche à rendre les dirigeants non seulement capables de développer la part "intellectuelle" du cerveau "neocortex" (l’apprentissage par cœur, la culture générale), mais également de développer la part « émotionnelle » du cerveau "limbique" (l’apprentissage par le cœur) reliée à l’action du corps, part du cerveau « reptilien » (science comportementale).

Tout d’abord, parce que tout manager se doit de "leader par l’exemple". Il ne doit pas se contenter de savoir et de montrer qu’il sait. Il doit faire ce qu’il dit et faire ce en quoi il dit croire. C’est donc dans sa connaissance terrain qu’un dirigeant est attendu et dans sa capacité à interagir avec les autres, non pas dans un management pyramidal (je sais / tu fais) mais bien dans un encadrement horizontal (nous faisons) qui a pour but de "faire monter l’autre en compétences" dans un comportement à l’écoute et bienveillant.

Or, une élite qui a déjà « subi » de nombreuses années d’études, la plupart du temps les grandes écoles, voire des concours très compétitifs, n’est pas armée "comportementalement" pour faire face à la gestion des relations humaines. En effet, culture générale ne veut pas dire culture d’entreprise. Et ce ne sont pas les quelques stages en immersion qui ont pu donner un savoir-être qui se doit non seulement d’être compétitif sur le papier, mais "humain" pour faire avancer une "machine" qui suppose un agrégat de forces humaines à faire interagir comme une horlogerie "dans le bon" et surtout "vrai" sens en lien avec des codes culturels qui sont souvent tus car sous-entendus.

On touche alors à ces compétences "souples" (et non pas « molles » comme on traduit souvent les "soft skills") qui sont très difficilement quantifiables. On connaissait :

  • les KPIs (Key Performance Indicators), « les indicateurs clés de performance » qui fixent des objectifs clairs quant à des prévisions de performances,
  • les KFIs (Key Financial Indicators), « les indicateurs clés financiers » qui se focalisent sur les expectations prévisionnelles chiffrées du point de vue des objectifs financiers.

Les KBIs (Key Behavioral Indicators) ont donc la même ambition de "scaling" comportemental. C’est-à-dire réussir à rationnaliser des traits précis d’une éthique comportementale qui permettra de lier à la performance une dimension "intangible" reliée à l’humain dans l’entreprise. Citons les travaux du Professeur Ernie Ross à l’Université de la Paix mise en place par les Nations Unies au Costa Rica créant un programme entier sur la question pour montrer en quoi cette dimension non quantifiable fait la différence au niveau de la concurrence quand il s’agit de performance d’entreprise[1].

Les 3 niveaux comportementaux

« Faire tant d’années d’études pour enfin avoir ce poste à responsabilités… et me retrouver à être payé pour savoir écouter ! » me confie le dirigeant que je coache les yeux écarquillés de surprise.

L’écoute est en effet un des KBIs fondamental que proposent les chercheurs danois Jesper Hemdrup Kristensen et Patrik Jonsson[2] dans leurs travaux de recherche en 2018 portant sur les indices comportementaux recommandés pour la supply chain. Dans cette étude, ils définissent les KBIs comme des compléments spécifiques aux KPIs renvoyant au comportemental propre à une entreprise et reflétant ses valeurs et sa culture. La quantification se fait sur trois niveaux comportementaux :

  • Un niveau individuel où les comportements attendus sont plus tournés vers le factuel que le conceptuel dans la prise de décision avec un meilleur suivi terrain.
  • Un niveau "dyadique", entre deux personnes où les comportements attendus supposent le respect des deux parties en tenant compte des priorités et de la personnalité de chacun.
  • Un niveau collectif d’équipe où les comportements attendus renvoient à la ponctualité lors des réunions, à l’adéquation des process en fonction de ce qui a été validé, à trouver le ton juste pour solutionner un problème plutôt que de favoriser l’escalade vers le conflit.

‪Ces mesures comportementales touchent essentiellement les capacités de communication au sein de l’entreprise et il n’est pas étonnant que les recherches pour quantifier ces index aient été reliées à la complexité des acteurs de la supply chain. Il s’agit en effet de faire travailler ensemble des acteurs qui, la plupart du temps, travaillent en silo avec des cultures différentes et se doivent de trouver un langage commun pour "créer ensemble" un produit unique en vue d’être commercialisé. Dans la tourmente de cette pandémie de COVID-19, on se rend compte que ce qui semblait n’être valable que pour une "chaîne d’acteurs" telle que la supply chain, fait au contraire profondément écho à ce que l’on vit à présent en entreprise et que les KBIs ne sont pas seulement une affaire industrielle.

Renforcer le système « humanitaire » de l’entreprise

On entend souvent ce slogan « remettre un peu d’humanité au cœur de l’entreprise ». Encore faudrait-il savoir comment. Les KBIs sont une façon mesurable de le faire à condition qu’ils aient pour but de faciliter la vie du manager et de l’équipe en établissant des règles de vie qui sont les mêmes pour tout le monde. Il ne s’agit pas d’édicter une simple charte éthique venant des ressources humaines imposée à toute l’entreprise par un prestataire extérieur, mais bien d’une réflexion supposant une volonté de définition d’un comportement relié au sens même de l’entreprise et de sa raison d’être.

Prenons l’exemple de cette liste de KBIs que j’ai pu dressée pour un client dans le cadre d’une demande du Harvard affiliated Institute of Coaching séparant les comportements internes à l’entreprise des comportements externes. Ces comportements ont été proposés à la suite d’un sondage au sein même de l’entreprise pour recueillir les tendances des acteurs à tous les niveaux à propos de cette volonté de "scaling comportemental" :

KBIs internes KBIs externes

I. Comportements en réunion :

  1. Etre préparé et mentalement présent
  2. Annuler le meeting s’il n’est pas nécessaire
  3. Interactivité et répartition des temps de parole

A. Comportements en réunion :

  1. Etre préparé et mentalement présent
  2. Montrer l’exemple en étant proactif et communiquer sur les délais
  3. Avoir conscience d’être représentatif d’une entité, d’être porte-parole de valeurs

II. Culture du feedback :

  1. Toujours constructif et jamais négatif
  2. Toujours sur l’action et non sur l’identité de la personne
  3. Suivis réguliers

B. Culture du feedback :

  1. Toujours constructif et jamais négatif
  2. Toujours sur l’action et non sur l’identité de la personne
  3. Suivis tout en acceptant un process d’autonomie

III. Communication :

  1. Trouver le ton juste selon le média (écrit, oral, digital, présentiel)
  2. Prendre du temps pour chaque collaborateur
  3. Contourner les comportements d’obstruction (passivité, agressivité, manipulation)

C. Communication :

  1.  Trouver le ton juste en tant que représentant de l’interne face à l’externe selon le média (écrit, oral, digital, présentiel)
  2. Contourner les comportements d’obstruction (passivité, agressivité, manipulation)

IV. Posture :

  1. Horizontalité managériale
  2. Faire monter l’autre en compétence
  3. Bienveillance et à l’écoute
  4. Favoriser l’écoute des autres plutôt qu’imposer son point de vue

D. Posture :

  1. Horizontalité managériale
  2. Faire comprendre la valeur d’un travail collaboratif où la somme des travaux de chacun permet un résultat global, plutôt qu’une élaboration coopérative où chacun contribue et garde un rapport spécifique à sa tâche

 

 

Ces différents KBIs, une fois listés (sous une forme d’échelle Lickert de 1 à 5), ont permis à chacun de se positionner et ainsi d’obtenir une moyenne globale. Chaque acteur (collaborateurs, managers, leaders…) doit donc "noter" de 1 (note la plus faible) à 5 (note la plus haute) chacun des KBIs internes et externes. Certes, la démarche est subjective mais la gageure sera qu’une action collective permette d’améliorer la moyenne au fil des mois.

Par exemple, les meilleures "notes" (entre 3,68 et 4 de moyenne) concernaient les facteurs : communication interne (III, 1) « ton juste selon le média », réunion interne (I, 1) et externe (A,1) « être préparé et mentalement présent », et posture interne (IV, 1) et externe (D,1) « horizontalité managériale ». Des notes plus basses ont été accordées à des questions d’ordre comportemental au niveau de la communication interne (III, 3) « contourner les comportements d’obstruction » ou encore des réunions internes (I, 3) « interactivité et répartition des temps de parole ».

Ces KBIs permettent d’identifier les zones de nécessité de formation ou de coaching pour qu’une plus grande agilité comportementale puisse être acquise. Des méthodes comme celles prônées par William Ury dans le cadre du Harvard Program on Negotiation [3] ou des ateliers du collectif Liberating Structures [4] pour permettre aux réunions de devenir de vrais champs d’investigation du collaboratif et pas le monopole du sachant, sont des réponses efficaces à ces manquements, à ce qui aurait dû être mis en exergue lors de la prise de poste comme des apprentissages aussi importants que le savoir théorique d’expertise.

Ces KBIs sont modulables selon les besoins de l’entreprise et en fonction de l’évolution de la culture. Ils reflètent la vie de l’entreprise et ses difficultés d’adaptation et ne supposent, bien sûr, pas de "conseils de discipline" si une note est basse, mais bien un accompagnement pour continuer à aider chacun à monter en compétences.

Le système "humanitaire" de l’entreprise ne sera renforcé que lorsqu’on acceptera qu’en dehors de la systémie, il y a un facteur humain dont la base est comportementale. Or, pour que le manager puisse "porter" et "supporter" les autres, il faut déjà qu’il sache se "comporter" lui-même… Les KBIs, puisque prédictifs de bonnes prestations futures, sont des indicateurs d’une boussole qui lui permettront de mieux se situer dans la matrice professionnelle et de mieux dessiner la feuille de route de sa vision du collectif…

Retrouvez les interventions de Guila Clara Kessous

 

[1] Ernie Ross, « Intangience Program »
[2] Kristensen, J. & Jonsson, P. (2018), “Context-based sales and operations planning (S&OP) research: A literature review and future agenda”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 48 No. 1, pp. 19-46
[3] Les ouvrages tels que « Comment dire non : savoir refuser sans offenser » reflète bien l’approche de contournement des comportements d’obstruction
[4] Liberating Structures

KBIs ? Key Behavioral Indicators ? Guila Clara Kessous, chercheuse en psychologie positive, coach en entreprise certifiée par la Harvard University, nous dit tout sur ces compétences comportementales essentielles pour manager efficacement et humainement.
Ressources Humaines Ressources Humaines

Pass sanitaire et obligation vaccinale : quelles conséquences pour l’entreprise ?

Retrouvez notre fiche pratique sur l’extension du pass sanitaire et l’obligation vaccinale au travail, mises en œuvre dans le cadre de la lutte contre la Covid-19.

Quels sont les salariés concernés ? Quelles conséquences pour les salariés récalcitrants ? Selon quel calendrier ? Quelles sont les sanctions encourues par l’employeur ? Etc.

Suivez le guide !

Retrouvez notre fiche pratique sur l’extension du pass sanitaire et l’obligation vaccinale au travail, mises en œuvre dans le cadre de la lutte contre la Covid-19.
Ressources Humaines Développement de l'entreprise Ressources Humaines
Partager