Itinéraire du bâtiment serviciel

De la vente des services à la vente des usages

Immobilier

Etude

Hier, les acteurs de l’écosystème immobilier vendaient ou louaient des mètres carrés ; aujourd’hui, ils vendent des mètres carrés avec des services. Mais ce n’est là que le début de l’itinéraire serviciel du bâtiment ; demain, il sera plus pertinent encore de vendre des usages.

Cliquez sur l'image
pour télécharger l'étude

et découvrez la synthèse
en bas de page

Première étape :
la vente des services associés au bâtiment

Le bâtiment, en tant qu’actif physique accueillant des espaces de travail et des espaces d’habitat, passe d’une ère industrielle à une ère servicielle : la valeur des bâtiments se déplace des mètres carrés « nus » vers des mètres carrés « avec services ». Ce basculement s’opère à la faveur d’une transformation des usages qu’un groupe de travail de la Chambre de commerce et d’industrie de Paris Ile-de-France a observé dans deux domaines en particulier : l’immobilier de bureau et l’immobilier résidentiel.

La pandémie associée à l’essor du télétravail a été un puissant accélérateur de l’immobilier de bureaux. Elle a accentué la vacance des bureaux observée avant la crise sanitaire. Aujourd’hui, les exploitants n’ont d’autre choix que d’augmenter l’offre de services pour accroître l’attractivité des bureaux et intensifier leur occupation (ouverture à d’autres finalités et à d’autres usagers). On observe, toutefois, des différences majeures selon que l’utilisateur du bâtiment se trouve en Île-de-France ou en province, dans Paris ou en zone péri-urbaine, en métropole ou en milieu rural.

Le même constat peut être fait s’agissant de l’immobilier résidentiel. Evolution des pratiques à domicile (télétravail, sport, livraison de repas), diminution du nombre de personnes par foyer, accroissement du vieillissement de la population… autant de facteurs qui transforment les attentes. De nouveaux services sont apportés aux résidents (dans les logements et dans les espaces contigus au logement mais aussi dans les formats d’habitat partagé). Toutefois, la consommation de services dans le bâtiment résidentiel est loin d’être la norme en raison de contraintes de pouvoir d’achat ou d’une offre de services insuffisante ou inadaptée.

L’écosystème immobilier a compris tout l’intérêt de vendre des services. Trois catégories d’acteurs contribuent à une offre significative : les groupes historiques de l’immobilier (promoteurs-constructeurs), les acteurs spécialisés rejoints, ces dernières années, par de nouveaux entrants et les acteurs issus d’autres univers. Leurs offres peuvent avoir différents objectifs :

flexibiliser l’accès au bâtiment par des formats d’engagement plus courts et plus souples que le bail 3-6-9 ans. Ainsi, dans l’immobilier d’entreprise, le bureau est rendu accessible sous forme de prestation de services ; ce qu’on appelle l’immobilier géré se décompose en deux formats : le « coworking » et le bureau opéré (espace de travail privé loué avec un contrat de prestation de services selon un bail flexible).
augmenter la valeur des m² avec des services qui valorisent les espaces de travail ou d’habitat. Ainsi, le bureau opéré peut lui-même être assorti de services. De même, les formats d’habitat partagé – traditionnels (résidences étudiants ou seniors) ou nouveaux (« coliving », prêt-à-vivre, etc.) – associent un nombre croissant de services.
fluidifier les parcours utilisateurs, faciliter la consommation d’espaces et optimiser l’exploitation des bâtiments : services au bâtiment, services énergétiques et services aux occupants dont une partie, notamment les services à l’environnement de travail, converge vers l’hospitalité. Ce concept lié à l’hôtellerie pour désigner la relation entre un hôte et son invité est aujourd’hui repris par les acteurs de l’écosystème immobilier.

Quant aux stratégies adoptées, elles relèvent d’une logique de diversification, de spécialisation ou encore de différenciation. Au demeurant, certains acteurs sont mieux placés que d’autres dans cette course à l’hospitalité.

Toutefois, quel que soit le type d’actif (bureau, logement, etc.), il est encore trop tôt pour « fantasmer » sur de réels débouchés commerciaux. Les segments de services rencontrent une rentabilité limitée voire incertaine. Des segments apparaissent comme plutôt solides ou prometteurs tandis que d’autres restent fragiles ou incertains. Entre deux, certains segments restent à consolider.

D’une manière générale, la rentabilité de l’offre passe par un hub important de flux de personnes. Or, les marchés sont encore trop étroits : il est difficile de développer ces modèles sans profondeur du marché.

Deuxième étape :
la vente des usages associés au bâtiment

Monétiser des services n’est que la première étape de l’itinéraire. Le bâtiment serviciel est un modèle qui vise à satisfaire la finalité d’un bâtiment attendue par l’usager. Les acteurs gagneraient, par conséquent, à servir les usages en partant des besoins réels.

L’espace de vie ou de travail se loge dans des questions d’ordre sociétal, démographique, organisationnel, performanciel, économique, financier, environnemental, urbanistique..., ce qui rend, en effet, les problématiques des clients et des occupants extrêmement diverses. Mais ce sont là autant d’opportunités pour les acteurs de l’écosystème immobilier.

Le bâtiment serviciel induit une transformation du schéma de pensée. Il est, d’abord, essentiel d’en comprendre les fondamentaux ; on en identifie au moins cinq :

vendre l’effet utile du bâtiment et non le bâtiment ou le service associé,
basculer d’une approche centrée bâtiment à une approche centrée usager,
passer de la valeur mobilière ou d’échange à la valeur d’usage,
mettre en en mouvement un jeu d’acteurs,
cartographier les bâtiments en fonction des utilités et non des loyers.

Il est, ensuite, crucial d’entrer dans une programmation des usages. Dans ce process, le premier moteur peut être le service rendu pour le bien commun. Par ailleurs, l’innovation sociale et environnementale confèrera à ce bâtiment une valeur supérieure. On touche ici à la vocation de l’urbanisme. Dans cette exploration, les acteurs devraient se voir reconnaître le droit de se tromper (« test and learn »).

Il existe, cependant, mille lieux (tertiaires, secondaires, publics) dont il est possible de s’inspirer pour rendre service au plus grand nombre. Les pratiques étrangères, bien que souvent difficiles à dupliquer telles quelles pour des raisons culturelles, peuvent être également inspirantes.

Le bâtiment serviciel n’est pas LA réponse au plan environnemental car il est un modèle d’efficience qui n’interroge pas forcément le dimensionnement de l’offre. Mais les évolutions vers la densification ou la mutualisation des espaces peuvent y contribuer. Les composantes d’un bâtiment et de ses espaces mériteraient aussi d’être servicielles, réversibles ou réutilisables. C’est ainsi que l’on pourra amener une économie de ressources. N’étant pas en soi totalement vertueux, le bâtiment serviciel doit donc être conçu pour être plus soutenable (« sustainable by design »).

Au-delà du schéma de pensée différent, c’est aussi un ensemble de conditions opérationnelles, professionnelles, technologiques et juridiques ou normatives qui est requis pour permettre ce bâtiment serviciel. Ces conditions sont loin d’être toutes réunies à ce jour car elles touchent à des paramètres de grande échelle.

Enfin, il faut construire un modèle d’affaires serviciel ; l’exercice est d’autant plus complexe qu’il faut dé-immobiliser » le bâtiment pour le rendre compatible avec des usages et des services évolutifs. Des considérations économiques sont également à prendre en compte. Cependant, plusieurs axes de création de valeur peuvent, d’ores et déjà, être privilégiés.

De même, les nouveaux modes de rémunération méritent d’être explorés en s’inspirant de l’expérience d’autres secteurs d’activité qui sont déjà allés plus loin dans la tarification des usages. Les modes de rémunération peuvent fonctionner sur la base d’un abonnement comme on le voit dans le mobilier, les solutions de recharge de batteries dans les espaces nomades, la vérification de la qualité de l’air., etc. Les deux schémas de tarification existants consistent à :

ne vendre que ce dont l’utilisateur a besoin ; c’est ce que l’on commence à observer dans l’immobilier de bureau avec la consommation d’espaces à la durée par exemple (« pay per use » ou PPU),
vendre le résultat d’utilisation (« pay par outcome » ou PPU) du bâtiment en fonction de l’effet utile attendu ; on est encore loin de tels schémas dans l’immobilier, à l’exception des services énergétiques associés au bâtiment pour lesquels le client est plus souvent habitué à payer à la performance (contrat d’objectif et de performance).

Retrouvez les discussions
en cliquant sur l'image

Cette étude a donné lieu à une matinale-débats de la Chambre de commerce et d'industrie de Paris Ile-de-France en partenariat avec la Fédération française du bâtiment (FFB) Grand Paris Ile-de-France et le Syndicat des professionnels du Facility Management (Sypemi).

Les débats ont permis d'explorer les enjeux à mi-chemin entre la révolution de l'usage et la révolution des usages ; ils ont aussi éclairé quelques opportunités de transformation du secteur immobilier via le bâtiment serviciel, en soulignant l'importance de replacer l’usager au centre des stratégies.

***

Finalement, on voit que le bâtiment serviciel peut faire partie de l’équation pour autant que le service ne soit pas la finalité :

dans l’immobilier de bureau, il est essentiel d’assortir l’offre de services d’une réflexion sur le management, enjeu crucial pour redonner de l’attractivité, de l’engagement et du sens dans l’entreprise,
dans l’immobilier résidentiel, on ne saurait faire l’économie d’une réflexion sur la manière de rendre les villes « vivables » au plan humain comme au plan environnemental. Trop souvent, on s’en remet à la technologie alors que la numérisation n’est qu’un moyen, qu’une condition du bâtiment serviciel.

Une fois ces précautions prises et sous réserve de vendre des usages et non pas tant des services, le bâtiment serviciel peut alors être, pour les acteurs de l’écosystème, une occasion de sortir de la crise actuelle par le haut et, pour les usagers, de trouver réponse à leurs problématiques réelles.

Pilotage : Benoît Monroche
Groupe de travail : Benoît Monroche (Président), Laurent David, Emmanuel Fournier, Jean-Pierre Laherre, Claudie Meyer, Jean-Marc Morandi, Franck Pétel, Sébastien Rame, Jonathan Salmon ainsi que Valérie Aillaud, Dominique Moreno et Hélène Zwang
Rédactrice : Corinne Vadcar

Pour en savoir plus :