Management : les compétences comportementales clés pour rebondir

« Ne cherchez surtout pas dans votre fiche de poste… vous ne les trouverez pas ! » dis-je au manager que je coache. Il est venu me voir comme tant d’autres parce qu’il ne comprend pas pourquoi avoir été embauché sur des compétences d’expertise alors qu’il se retrouve à devoir faire du "babysitting" avec des équipes et gérer, la plupart du temps, des questions d’ordre comportemental : conflits d’égos, mauvaise circulation de l’information, oubli de mise en copie de courriels…

C’est bien de ces compétences comportementales, qui ne sont presque jamais mentionnées dans la description du métier et sont pourtant clés dans la compréhension fine des tâches du manager, dont il s’agit dans ces trois initiales : K. B. I. (Key Behavioral Indicators) qui font aujourd’hui trembler le business...

« Scaler » l’intangible

On s’est rendu compte, surtout en temps de pandémie, qu’un dirigeant n’est pas forcément performant parce qu’il SAIT beaucoup de choses. C’est bien ce que l’on reproche aux "élites" de l’ancien temps, d’être de purs cerveaux enfermés dans leur fameuse "tour d’ivoire" sans aucune idée des réalités terrain. Aujourd’hui, on cherche à rendre les dirigeants non seulement capables de développer la part "intellectuelle" du cerveau "neocortex" (l’apprentissage par cœur, la culture générale), mais également de développer la part « émotionnelle » du cerveau "limbique" (l’apprentissage par le cœur) reliée à l’action du corps, part du cerveau « reptilien » (science comportementale).

Tout d’abord, parce que tout manager se doit de "leader par l’exemple". Il ne doit pas se contenter de savoir et de montrer qu’il sait. Il doit faire ce qu’il dit et faire ce en quoi il dit croire. C’est donc dans sa connaissance terrain qu’un dirigeant est attendu et dans sa capacité à interagir avec les autres, non pas dans un management pyramidal (je sais / tu fais) mais bien dans un encadrement horizontal (nous faisons) qui a pour but de "faire monter l’autre en compétences" dans un comportement à l’écoute et bienveillant.

Or, une élite qui a déjà « subi » de nombreuses années d’études, la plupart du temps les grandes écoles, voire des concours très compétitifs, n’est pas armée "comportementalement" pour faire face à la gestion des relations humaines. En effet, culture générale ne veut pas dire culture d’entreprise. Et ce ne sont pas les quelques stages en immersion qui ont pu donner un savoir-être qui se doit non seulement d’être compétitif sur le papier, mais "humain" pour faire avancer une "machine" qui suppose un agrégat de forces humaines à faire interagir comme une horlogerie "dans le bon" et surtout "vrai" sens en lien avec des codes culturels qui sont souvent tus car sous-entendus.

On touche alors à ces compétences "souples" (et non pas « molles » comme on traduit souvent les "soft skills") qui sont très difficilement quantifiables. On connaissait :

• les KPIs (Key Performance Indicators), « les indicateurs clés de performance » qui fixent des objectifs clairs quant à des prévisions de performances,
• les KFIs (Key Financial Indicators), « les indicateurs clés financiers » qui se focalisent sur les expectations prévisionnelles chiffrées du point de vue des objectifs financiers.

Les KBIs (Key Behavioral Indicators) ont donc la même ambition de "scaling" comportemental. C’est-à-dire réussir à rationnaliser des traits précis d’une éthique comportementale qui permettra de lier à la performance une dimension "intangible" reliée à l’humain dans l’entreprise. Citons les travaux du Professeur Ernie Ross à l’Université de la Paix mise en place par les Nations Unies au Costa Rica créant un programme entier sur la question pour montrer en quoi cette dimension non quantifiable fait la différence au niveau de la concurrence quand il s’agit de performance d’entreprise^[1].

Les 3 niveaux comportementaux

« Faire tant d’années d’études pour enfin avoir ce poste à responsabilités… et me retrouver à être payé pour savoir écouter ! » me confie le dirigeant que je coache les yeux écarquillés de surprise.

L’écoute est en effet un des KBIs fondamental que proposent les chercheurs danois Jesper Hemdrup Kristensen et Patrik Jonsson[2] dans leurs travaux de recherche en 2018 portant sur les indices comportementaux recommandés pour la supply chain. Dans cette étude, ils définissent les KBIs comme des compléments spécifiques aux KPIs renvoyant au comportemental propre à une entreprise et reflétant ses valeurs et sa culture. La quantification se fait sur trois niveaux comportementaux :

• Un niveau individuel où les comportements attendus sont plus tournés vers le factuel que le conceptuel dans la prise de décision avec un meilleur suivi terrain.
• Un niveau "dyadique", entre deux personnes où les comportements attendus supposent le respect des deux parties en tenant compte des priorités et de la personnalité de chacun.
• Un niveau collectif d’équipe où les comportements attendus renvoient à la ponctualité lors des réunions, à l’adéquation des process en fonction de ce qui a été validé, à trouver le ton juste pour solutionner un problème plutôt que de favoriser l’escalade vers le conflit.

‪Ces mesures comportementales touchent essentiellement les capacités de communication au sein de l’entreprise et il n’est pas étonnant que les recherches pour quantifier ces index aient été reliées à la complexité des acteurs de la supply chain. Il s’agit en effet de faire travailler ensemble des acteurs qui, la plupart du temps, travaillent en silo avec des cultures différentes et se doivent de trouver un langage commun pour "créer ensemble" un produit unique en vue d’être commercialisé. Dans la tourmente de cette pandémie de COVID-19, on se rend compte que ce qui semblait n’être valable que pour une "chaîne d’acteurs" telle que la supply chain, fait au contraire profondément écho à ce que l’on vit à présent en entreprise et que les KBIs ne sont pas seulement une affaire industrielle.

Renforcer le système « humanitaire » de l’entreprise

On entend souvent ce slogan « remettre un peu d’humanité au cœur de l’entreprise ». Encore faudrait-il savoir comment. Les KBIs sont une façon mesurable de le faire à condition qu’ils aient pour but de faciliter la vie du manager et de l’équipe en établissant des règles de vie qui sont les mêmes pour tout le monde. Il ne s’agit pas d’édicter une simple charte éthique venant des ressources humaines imposée à toute l’entreprise par un prestataire extérieur, mais bien d’une réflexion supposant une volonté de définition d’un comportement relié au sens même de l’entreprise et de sa raison d’être.

Prenons l’exemple de cette liste de KBIs que j’ai pu dressée pour un client dans le cadre d’une demande du Harvard affiliated Institute of Coaching séparant les comportements internes à l’entreprise des comportements externes. Ces comportements ont été proposés à la suite d’un sondage au sein même de l’entreprise pour recueillir les tendances des acteurs à tous les niveaux à propos de cette volonté de "scaling comportemental" :

Ces différents KBIs, une fois listés (sous une forme d’échelle Lickert de 1 à 5), ont permis à chacun de se positionner et ainsi d’obtenir une moyenne globale. Chaque acteur (collaborateurs, managers, leaders…) doit donc "noter" de 1 (note la plus faible) à 5 (note la plus haute) chacun des KBIs internes et externes. Certes, la démarche est subjective mais la gageure sera qu’une action collective permette d’améliorer la moyenne au fil des mois.

Par exemple, les meilleures "notes" (entre 3,68 et 4 de moyenne) concernaient les facteurs : communication interne (III, 1) « ton juste selon le média », réunion interne (I, 1) et externe (A,1) « être préparé et mentalement présent », et posture interne (IV, 1) et externe (D,1) « horizontalité managériale ». Des notes plus basses ont été accordées à des questions d’ordre comportemental au niveau de la communication interne (III, 3) « contourner les comportements d’obstruction » ou encore des réunions internes (I, 3) « interactivité et répartition des temps de parole ».

Ces KBIs permettent d’identifier les zones de nécessité de formation ou de coaching pour qu’une plus grande agilité comportementale puisse être acquise. Des méthodes comme celles prônées par William Ury dans le cadre du Harvard Program on Negotiation ^[3] ou des ateliers du collectif Liberating Structures ^[4] pour permettre aux réunions de devenir de vrais champs d’investigation du collaboratif et pas le monopole du sachant, sont des réponses efficaces à ces manquements, à ce qui aurait dû être mis en exergue lors de la prise de poste comme des apprentissages aussi importants que le savoir théorique d’expertise.

Ces KBIs sont modulables selon les besoins de l’entreprise et en fonction de l’évolution de la culture. Ils reflètent la vie de l’entreprise et ses difficultés d’adaptation et ne supposent, bien sûr, pas de "conseils de discipline" si une note est basse, mais bien un accompagnement pour continuer à aider chacun à monter en compétences.

Le système "humanitaire" de l’entreprise ne sera renforcé que lorsqu’on acceptera qu’en dehors de la systémie, il y a un facteur humain dont la base est comportementale. Or, pour que le manager puisse "porter" et "supporter" les autres, il faut déjà qu’il sache se "comporter" lui-même… Les KBIs, puisque prédictifs de bonnes prestations futures, sont des indicateurs d’une boussole qui lui permettront de mieux se situer dans la matrice professionnelle et de mieux dessiner la feuille de route de sa vision du collectif…

Retrouvez les interventions de Guila Clara Kessous

• Burn out love : comment ne pas mourir d’amour pour son travail ni perdre son cœur à l’ouvrage (mars 2023)
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• Les paradoxes du monde d'après : sans contacts et hyperconnectés (juin 2020)

[1] Ernie Ross, « Intangience Program »
[2] Kristensen, J. & Jonsson, P. (2018), “Context-based sales and operations planning (S&OP) research: A literature review and future agenda”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 48 No. 1, pp. 19-46
[3] Les ouvrages tels que « Comment dire non : savoir refuser sans offenser » reflète bien l’approche de contournement des comportements d’obstruction
[4] Liberating Structures