Les compétences « subtiles » : pour un leadership de cœur

On se heurte ces dernières années à une vision encore étriquée du leadership, où le leader se doit d’être le « fort », le « sachant », le « bon communiquant ». Un leader qui sait mobiliser et créer du followership par son expertise. On oublie trop souvent que derrière ce fantasme de leadership super-héroïque, il y a un être humain qui, la plupart du temps, a usé sa vie à emmagasiner du savoir sans trop se préoccuper de son application et surtout, sans se soucier le moins du monde de soigner un relationnel quelconque.

Après tout, pour notre super-leader, la « popote relationnelle », c’est pour les managers (c’est-à-dire de « gentils animateurs » qui passent leur temps à gérer des questions de conflits d’égo). C’est lorsque le leader va se trouver confronté à sa réalité de manager que les ennuis vont commencer car, aujourd’hui, aucun dirigeant n’est uniquement leader sans aucune tâche managériale. Même un poste de direction d’ingénierie suppose une interaction transversale avec d’autres départements, une mise en relation avec d’autres équipes, même si ce n’est pas une équipe dédiée.

La clé de réussite de ce passage délicat vers un leadership maîtrisé au travers d’un management juste passe par le comportemental et en particulier par ces nouvelles compétences qu’on appelle les « subtiles ».

De l’Ego à l’Eco

L’étymologie latine du mot « subtil » renvoie à deux notions : la difficulté de perception, mais aussi la finesse et la délicatesse de réalisation. Les compétences « subtiles » sont donc doubles : à la fois difficiles à établir par leurs caractères intangibles, mais également extrêmement justes, sagaces et pénétrantes pour quiconque les applique.

Prenons un dirigeant, par exemple, qui « baigne » dans son expertise. Le voici promu à un pôle de direction. Or, qui dit « direction » dit forcément « direction de…. » et « direction sur…. ». Paniqué par cette dimension de « pouvoir » coercitif, il va trouver refuge dans des compétences « acquises » au cours de ses années d’études au travers de matières scientifiques pour pouvoir « informer » son équipe. Or, ce n’est pas ce qui est attendu d’un directeur. Qui dit « donner la direction », se doit non seulement d’« informer » de la direction (mais ça, un GPS peut le faire !) mais aussi d’« être la direction ».

La subtilité va résider dans le fait que les followers ne vont plus « suivre » l’ordre que suppose l’information, mais vont adhérer par émulation, vont suivre celui qui sait faire montre d’intelligence émotionnelle et de gestion relationnelle pour mieux tirer partie de la puissance du collectif. C’est ce que défendait le Professeur Otto Scharmer dans sa « Théorie U^[1] » au MIT quand il prônait les cinq étapes nécessaires d’une intelligence collective : l’observation, la perception, le fait d’être présent, la cristallisation et le déploiement afin d’amener à un stade de conscience collective. La subtilité ici sera de proposer de rencontrer l’équipe, d’écouter les directions des différents acteurs, de comprendre quelle synthèse directionnelle proposer en lien avec les préoccupations du système en les croisant avec la réalité du marché.

Le « presencing », comme le nomme cette théorie, repose sur le succès du collectif synthétisé par la sagacité d’un dirigeant en pleine disponibilité mentale pour « être complétement présent » à l’autre. « Les nouveaux leaders devront être capables d’attirer l’attention vers le changement sans en attirer trop vers eux-mêmes » rappelait souvent Ronald Heifetz, directeur du projet éducatif sur le leadership à l’Université Harvard^[2]. C’est donc à un décalage de l’égo-centrisme vers l’éco-centrisme que nous invitent ces différentes compétences « subtiles » qui, si elles touchent le comportemental, sont la preuve d’une plus grande maturité de leadership que celui qui reste « descendant » et pyramidal.

Nouvelles subtilités du leadership : comment systémiser l’enthousiasme et l’incarnation ?

La subtilité la plus grande dans ces nouvelles « mouvances » de leaderships est sans doute d’oser croiser le domaine avec des aires de réflexion qui semblent les plus éloignées d’une conception traditionnelle : leadership progressiste, leadership émotionnel, leadership situationnel, leadership bienveillant…

Le « leadership spirituel » en est le meilleur exemple dans sa forme d’oxymore entre deux notions apparemment juxtaposées. Dans la sphère managériale, toute « spiritualité » est suspecte et fait immédiatement référence à une figure religieuse voulant mener ses ouailles tel un gourou. Quant aux adeptes de la spiritualité, le mot « leadership » vient dénaturer l’essence même d’une idée transcendantale tant il heurte par sa résonnance de profitabilité.

Le leadership spirituel est donc antinomique puisqu’il fait s’entrechoquer le matériel avec l’immatériel. Cependant, l’engouement que rencontre le terme aujourd’hui en entreprise est sincère et s’explique par la nécessité de faire intervenir ces critères plus « subtils » dans les indicateurs de réussite managériale. Loin d’une incursion du dogme religieux dans la sphère du corporate, le leadership spirituel propose d’explorer une dimension plus « énergétique » reliée à la gouvernance qui permet d’expliquer le « followership », non plus comme soumis à une simple hiérarchie « technocrate », mais bien à une figure charismatique qui incarne ses messages.

 

Mentionné tout d’abord par le Professeur Louis Fry^[3], à l’Université du Texas, cette approche du leadership insiste sur l’importance d’une motivation intrinsèque par les valeurs, les attitudes et les comportements du leader. Elle se base sur une modélisation schématique en cadrant tout comme l’intelligence émotionnelle ou situationnelle.

On retrouve d’un côté l’ordre intra-personnel divisé en deux sous-parties (conscience de soi et maîtrise de soi) et l’ordre inter-personnel divisé également en deux sous-parties (conscience d’autrui et maîtrise relationnelle). Tout comme pour le « presencing », même si le décalage de focalisation est la relation à l’autre, le point de départ est toujours une conscience du leader dans son rapport à soi qui lui permet une pleine disponibilité mentale pour aider à la cohésion au travers de trois composantes principales : la vision, l’espoir/la foi en l’avenir et la bienveillance envers l’autre.

Très développé à l’étranger, le leadership spirituel bénéficie d’un intérêt croissant en France autour de la question de l’enthousiasme et de l’incarnation^[4]. On s’est ainsi aperçu qu’on ne pouvait pas mobiliser sans créer une dynamique relationnelle qui ne soit pas seulement basée sur l’informationnel échangé, mais bien sur la posture et sur l’énergie déployées. Que l’on parle d’enthousiasme ou d’incarnation, les deux notions supposent un rapport à la transcendance qui vient se révéler par une présence énergétique à l’autre qui est avant tout charismatique plus qu’intellectuelle.

La subtilité est donc de comprendre l’importance de « donner de sa personne » pour un leader qui souhaiterait inspirer du followership. Et cela ne peut se faire sans positionnement clair sur la question du « don de soi » qui est fondamentale dans le leadership spirituel.

Le leadership de cœur : « Heartificial Intelligence »

Le « don de soi » ne veut pas dire s’« oublier dans l’autre ». Le leader d’aujourd’hui ne peut pas se permettre une posture sacrificielle qui se perdrait dans une empathie non maîtrisée face à ce qu’il traverse. Il doit cependant être dans une résonnance maîtrisée avec son follower, dans une sorte de « cœur à cœur » qui lui permettra de mieux comprendre l’écologie de son système. Il sera à même de pouvoir faire ce qu’on appelle une « permaculture sociale » en proposant une approche économique symbiotique, c’est-à-dire en reliant intellect et responsabilité personnelle vis à vis du collectif.

Comme le prône Isabelle Delannoy dans son ouvrage éponyme^[5], l’économie symbiotique s’appuie sur la symbiose entre l’intelligence humaine, la puissance des écosystèmes et les outils. L’enjeu est de trouver le juste équilibre pour ne pas produire en épuisant les ressources, mais en les régénérant. D’un point de vue de leadership, comment réussir à faire marcher le système sans burn out, ni pour le leader, ni pour les followers ?

C’est aussi ce que prône Gunther Pauli^[6] lorsqu’il parle d’« économie bleue ou régénérative ». Comment appliquer la subtilité que l’on trouve au cœur même du génie du vivant pour s’en inspirer au niveau corporate ? Comment re-considérer ce que l’on pense être au bas de l’échelle dans une conception systémique et au contraire en faire le moteur même d’une économie de recyclage. Dans cette acception, le leader et le follower sont en fait les deux faces d’une même pièce qui font tourner l’économie. Redonner la fierté de l’un peut alors avoir des vertus sur l’autre puisque tous deux sont intimement connectés.

C’est ce qu’on appelle le leadership de cœur. Non seulement un leadership humain en résonnance de bienveillance, mais également un leadership relié à l’ancienne définition du cœur qui renvoie au « courage » d’être soi face aux autres, mais surtout POUR les autres. Cette subtile « Heartificial Intelligence » viendrait sauver le leadership de la déshumanisation de l’« Artificial Intelligence » en attendant que les leaders aient une côte NFT…

Retrouvez les interventions de Guila Clara Kessous

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• Comment tourner la page et se rebooster en 2021 ? (février 2021)
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[1] Otto Scharmer, La théorie U, renouveler le leadership : Inventer collectivement de nouveaux futurs, éditions Yves Michel, 201
[2] Ronald Heifetz, Leadership Without Easy Answers, Harvard University Press, 1998
[3] Louis Fry, Toward a theory of spiritual leadership, The Leadership Quarterly, Volume 14, Issue 6, December 2003, Pages 693-727
[4] Citons les recherches effectuées dans le cadre de l’Association Spiritualité au Travail et Management et le livre « Le Leadership spirituel en pratiques » sous la direction de Catherine Voynnet-Fourbou, EMS,2021
[5] Isabelle Delannoy, « L’Economie symbiotique », Actes Sud, 2017